爱华网本文是抽取经盛咨询公司7月份即将由万卷出版公司出版的《思维，决定一切－公司战略、企业文化与人力资源思辨》中的部分内容，它是经盛管理咨询文库中思想方法系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示，将咨询公司多年的咨询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书，本文是书中内容连载之八。
愿景，更多的是企业家的一种追求，它是可望而不可及的，它要起到激动人心的作用，因此它可以说是不可能实现的战略目标，但它同时又是可以实现的，因为它需要超乎常人想象的信心与毅力。
愿景，能否可行在于企业家的心境。
你认为它可行的，那它就有可能实现。你认为它不可行的，它就永远都不可能实现。当亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全的实现，那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢？
企业家之所以能够成为企业家，就在于他能否拥有常人所没有的梦想！
这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。
愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？
因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能让经常你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，我劝你要考虑将你的愿景进行修改了！
能不能实现是能力问题！
敢不敢提是信心问题！不大可能的事也许今天实现，根本不可能的事也许明天会实现。我们给企业咨询时，经常会给企业做十年的愿景规划，很多企业家会说，我们关心的是三年内的事情，十年太长时间了，谁都不知道会发生什么事情，因此我关注的是三年的战略。
我们会这样解释，其实我们做十年的是愿景规划，而不是战略规划，如果按照我们的思路，企业应该做二十年以上的愿景规划，十年的时间对于愿景来说太短了，因为很容易实现，很容易实现的就应该是战略目标而不是愿景，愿景应该是不可实现的战略目标。所以，十年的愿景还不如说是十年的战略目标更加准确。
但目前中国的企业家接受不了，他们更加实际，眼前的才是真实的，二十年？想象不到，因此没有任何意义，这或许是中国企业的可悲，企业未来二十年都是漫长的，那我们又有什么理由可以想象未来中国企业可以成就所谓的百年基业，可以为他们愿景所说的“为人类创造美的生活或创造价值呢”而奋斗呢？
短视、注重眼前利益、胸襟狭隘，或者人云亦云，提出连自己都不清楚怎么回事的所谓愿景，这就是当前大部分中国企业愿景规划的主要现状。
战略学家波特曾经提出过一个“10年以上周期”的时间概念，认为只有持续时间超过10年的战略，才是真正的战略。但是我们现在的战略又有多少个企业是做十年的呢？三年到五年已经是可以了，很多企业根本连企业的概念都没有。
中国古话有云：人无远虑，必有近忧。
这对于战略来说一样适用，企业的发展不能是就现在而发展，应该是为未来而发展，必须有一个长期的目标，不管这个目标能否实现，但它必需是至少5-10年，在中国目前的市场至少要5年。而目标不仅公是利润、销售额等“数字层面”的目标，而是必须是大胆而且成熟的战略性目标，甚至是可望而不可及的。例如迪斯尼，它刚建立时的目标就是要把欢乐带给世界；而索尼在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各地去，改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创建时的目标也非常清楚，那就是“我要打败阿迪达斯”，实际上在十年之内它真的超过了阿迪达斯，但从当时实际情况分析是根本不可能的。
但中国现在企业的战略目标要做好随时调整的准备。
为什么？因为中国处在过渡经济时期，很多经济的情况都可能发生重大的改变，入世更加加速了这种调整的速度，如果企业战略目标太多刚性，或者说企业在确定战略目标的时候并没有做好战略目标调整的准备，一旦经济发生变化，战略目标调整的弹性就缺乏相应的配套体系，这种战略目标的风险就相当大。
但愿景可以更有前瞻性，更有想象力，愿景是需要跨越时空的想象力的，它可以是十年、二十年甚至是三十年。
时间对愿景来说并不是障碍，障碍的是企业家的心胸与魄力。
