爱华网管理箴言
●在当今的市场，质量是使企业独树一帜的法宝。
●提高生产能力的前提，是高效的管理。
●有时你需要提高雇员的自身素质，有时你则需要解雇一些人。
●如果希望从雇员那里听到真话，那么，当你听到一些不愿听到的议论时，绝不要发火。
●作为一位管理者，与其说你是在管理人，不如说你是在管理人们聚在一起干活的地方。
●当规章违背了常理时，那你的公司就是一个过度官僚化了的公司。深入彻底的改变是最好的改变。
生产能力：丢失的环节
多年来，众多公司致力于提高产品质量和服务。不过，他们未能在提高生产能力方面投入足够的时间和财力。因此，即使有了好的产品和服务，利润增长并不是很快，公司员工的生活质量也没有得到改善。原因很简单：公司和雇员需要学会更好地利用时间。
努力做好成为高效率公司的准备
作为一个经理或主管，你可能已经意识到你的公司的运作并没有达到最佳状态。那你为什么还会听之任之?如果你的公司效率更高的话，就可以销售更多的产品和服务，员工便可得到更多的工资和福利。这样，你就可以给产品和服务注入更多的资金，进一步提高它们的质量(当然甚至还可以增加产品和服务台的数量)。你和你的雇员都会从中赚到更多的钱和获得更大的收益，这点你懂吗?
你已经知道一些雇员不如其他人的效率高，可他们却拿着同样的工资回家。对这样滥竽充数的人，你为什么还会听主任之?他们无法达到公司员工的平均水平，你就必须让他们离开。
提高生产能力的计划
负起责任：开始时，你必须对你的团队--不论其好坏，全权负起责任。如果你委派的人把某个项目搞得一团糟，那你得为此负责，无论是因为你对这个项目支持得不够，还是看错了人。有了成绩要肯定，但不要把话说得太满。要承认雇员的努力。另一方面，又要勇于解雇那些不愿付出努力的人。当然，你应告诉雇员，你不会容忍任何阻碍团队生产能力提高的事情。要对他们的贡献做出肯定，但也要让他们明白目前的状况，同时尽你所能给他们帮助。
听真话，讲实话：要做到这一点，你必须了解实情。你的雇员是否害怕向你反映工作中的失误?他们会不会粉饰真相?如果你想了解真相，那就永远不要对向你报告坏消息的人发火。如果你能够保持冷静，人们就敢于向你反映任何情况。接下来，你的工作就是告诉雇员如何处理这些情况。同你的团队一起面对坏消息，并向他们说明这会如何影响他们的生活(工资、福利、继续受雇佣等问题)。由于雇员有可能忘记你的告诫，因而要不断重复某些要点。
令顾客满意：你是否了解你的顾客对你公司的看法?他们是怎样把你的公司同你的对手作比较的?他们认为你公司的产品或服务质量是提高了还是下降了?你是否了解你的对手是如何吸引你的顾客的?你是否知道你为什么失去了一部分顾客?这些问题至关重要。如果你不能够收集到这些信息，那就意味着你正在失去一种资源。如果别无它法，干脆就以最直接的方式提问得到最直接的回答，悉心听取别人的建议。
建立一支强有力的团队：要成为一个好的管理者，必须有管理方面的技能和凝聚众人的技巧。经营一个公司，你必须调动雇员的积极性。他们是否知道朝哪个方向努力?他们是否十分清楚你的意图?光有意图是不够的，你还必须善于迅速地、简洁地(最多用两句话)将之与雇员交流。请牢记以下两点：一、你无法改变一个人，他们就是他们；二、但是，你可以为他们创造一个发挥其最大能力的环境。
将生产能力同薪金挂钩：谁都希望增加工资，但很少有人愿意将工资的上浮与生产能力的增长挂钩。告诉雇员干得多得到的就多，他们很快就会将提高生产力视为己任。当然，不要作出大幅度降低员工工资的决定。
面向高效率，无须沉溺于过去
官僚作风必须根绝：如果规章制度和日常守则阻碍了公司对顾客的服务水平(或管理层对雇员的管理水平)的提高，说明你的管理有问题。回顾一下公司的最初目标，找出是什么阻碍了这一目标。主宰公司合作氛围的应是每个人的自觉性，而不是规章制度。你的下属常能看到你可能看不到的东西--他们每天都处在公司的第一线。这里的关键是理顺关系。要询问下属，是什么规章使他们的工作难做、费时或是费钱。下属应当明白：他们的服务对象是顾客，而不是管理层。让他们感到你是一个同事，不是警察。让人们感到自由，不要让他们感到压抑。
多做促进改革的鼓励工作：要经常同下属交谈。有时要开个会，让员工在那里能够暂时忘掉枯燥的工作，对他们如何更好地工作，如何做出更大贡献进行思考--真正意义上的思考。向他们询问哪些会议是浪费时间，哪些管理方面的要求不合理。把他们关于改革的具体建议提交高级行政管理人员。发起一场革命是重新凝聚公司雇员的最好方法，尤其根据他们的建议所进行的改革。
不要容忍表现不佳者：革命需要力度和速度。表现不佳者会在物质上和精神上拉团队的后腿。如果表现突出的人必须替他人拉车，他们也会慢下来，并感到疲劳。你当然不能由于关心表现突出的人而完全不用表现不佳者。这不意味着立即解雇人员。找出他们的问题，迅速想出对策。
精简工作程序：从具体负责某项工作的人员那里取得准确的投入值，用图表画出工作流程。把其中不必要的环节标出，做出调整。
除去公司多余层次：要大并不意味着要好。要提高强化生产能力，你必须重新审视公司人员的构成。切实的工作才能产生实实在在的成果--一件产品或一项服务。考虑一下到底有多少人在真正做工作?如果一些人没有生产出产品或不在关注客户，那他们整天在忙些什么?
勇于创新，争做最好：认真查清行业当中哪些人做得最好，让大家设法赶上，并超过他们。当你在根据那些最好的员工的业绩为公司树立起一块业务样板时，至少你将可以着手将他们的成功实践在公司内部推广。最理想的情况当然是超过他们。树立样板是一种有效的激励方式。如果你设法让你的员工看到有家公司干的完全是与你们一模一样的业务，只是人家业绩却是你们的10倍，那么，别的你也就不用再多说了。
将你的秒表上弦：不错，你的产品和服务都很出色，但是，如果想令你的公司变得真正高效，产出速度还得更快。要把一些好的思想付诸实施，同样必须要快。你如果有所迟疑，别人就会抢先对付你。不要老想着要做对每一个决定，最好的棒球运动员的命中率还不到40％--但他们的薪水可能比你还多。如果你能够做出一半以上的正确决定，那你就算是一个出色的管理者了。
网罗人才：你的能力比你的雇员强不到哪儿去，但你要搜寻并雇用最好的，不能将就。要求公司人力资源部要雇用最佳人选。
以优秀带动全体：发现优秀员工，按他们的工作水平定出你的标准。要求他们向公司其他人员传授他们的成功之道，并一定要对他们进行奖励，因为他们也许并不情愿将自己的秘诀与他人分享。
不断地对员工进行指导：你的雇员需要管理者对他们的反馈。他们会在工作中迷失方向，看不到怎样才能把工作做得更好。如果你了解雇员以及他们的潜能，你就能帮他们发挥出最大的潜力。
追求高效，拥抱未来
远大前景的腾飞需要靠你员工的双翼来支撑。要设法确保他们的双翼足够强壮。你可以清除官僚作风、可以理顺各方面的关系、确立你所企求的各种目标，但是如果你的雇员没有精湛的技能，那么你所做的一切都是在浪费时间。要善于把钱投在员工身上，这样你的企业将前途无限。
培训是首先需要做的。一旦你弄清了什么样的工作程序才是企业取得成功的根本，就应着手制定与之配套的各种培训计划。一开始你可致力于提高员工的干活速度。这样一来，你也许会大吃一惊：在你的职工队伍中，缺乏最基础的知识或在完成某些简单活计时花费太多时间的人，实在不少。
如果想让培训计划取得好的效果，就得要求每一个员工都参加。应设法确保培训项目所传授的是技能，而不是自我感觉。最后，要保证培训项目生动有趣。你肯定不会希望你的员工在课堂上睡觉。
让员工去学校接受提高文化水平的教育，收效尽管不像公司组织的培训那样直接，但却是提高员工整体素质的另一项重要措施。要鼓励员工在工作之余参加各类学习班。人要不断学习才能保持头脑清新。
团队是公司未来之载体
在公司或企业内部组织一支有效的团队，是提高生产能力的基本保证。这并不是指在一个单位内部组织的协作。通过协作虽然能形成团队，但相互协作却永远无法代替真正意义上的团队。
在公司或企业内部，你争我夺的风气现已过时，取而代之的是互助和合作。要知道这是为什么吗，请问问你自己：你是愿意在一个你必须事事留下一手以便能胜过自己同事的环境里工作，还是更愿意在一个每天都能接触到一些既讲友爱又很聪明的人的环境里工作?
你必须确信，你的员工他们自己就相信团队，并愿意为团队尽各自的一份力量。一旦人们对自己所做的事情发生了兴趣，他们就会认识到自己今后应负的责任。还有一点需要牢记的是，不要总是告诉他们应该做什么。要想发挥团队的最大作用，你应向他们提问，让他们从中得到下一步该如何做的答案。大多数时候，团队应实行自我管理。你所要做的就是：依靠你的指导技能，和依靠你同你高效率雇员之间建立起的信任。如此一来，感觉是不是轻松多了?
