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说到木桶理论，可谓众所周知。通常流传的版本是这样的：一个由若干木板构成的木桶，其容量取决于最短的那块木板，对一个组织而言，构成组织的各个要素类似于一个木桶的若干木板，而组织的能力有如木桶的容量，取决于组织中最弱的要素。
我们把因“木桶短板”造成企业能力不足称之为传统木桶理论。传统木桶理论的意义在于，它使人认识到，组织的某项能力，有如木桶中的最长木板，无论其多强多高，对整个组织的能力是不起作用的。它对企业管理者的启发，使企业开始检讨企业的薄弱环节。
某些管理者在听到这个理论后，如梦方醒，开始检讨企业的薄弱环节，有人发出这样的感慨：原来企业的发展总不如人意，其原因就在于没有认清自己的短处啊。
这样的感慨发自于心却未必尽然。改革开放二十多年来，相当一批企业利用自己具备着的种种优势，即其木桶的长板，掘得了创业的第一桶金。在市场竞争日益加剧，以前的关系资源、技术资源变得不再独具优势之后，曾经是“草莽英雄”的企业家们开始思考自己的“木桶短板”，标志着着他们的成熟。但是，仅仅认识到木桶短板导致的企业劣势，却还远远没有得到“木桶理论”的真正精华。
要正确理解木桶理论，就要认清木桶理论包含的五个层面。
第一层面：木桶的容量取决于最短的那块木板，这是显而易见的。
第二层面：是木桶的容量也取决于木板之间的缝隙，却是大多数人不易看见的。对于一个组织而言，组织的沟通和协调有如木板之间的缝隙，通常是人们看不到的，但其危害也是最深的。如果一个组织不倡导积极、正向的文化建设，组织的内耗严重，组织的垂直指挥链和横向联络系统出现曲扭，部门与个人之间的不协调、不同步，将有如木板之间的缝隙，致使木桶一点水都不能容纳。而此时，企业还把注意力放在最短的木板上，岂不是缘木求鱼？
第三层面：木桶中最短的那块就为众多目光聚焦的明星，成为千夫所指，企业也把业绩不好的责任归究于最弱的环节或部门，但事实上成为明星的应该是最长的那块木板，企业的焦点也应该是最长的那块木板。因为只有充分发挥长处才是竞争中致胜的关键，正确的企业策略应该是集中优势资源，使强者更强，在企业最擅长的领域寻求突破，才是成功之本。而对于最短的那块木板，则要看它对企业的竞争力有多少不利影响，如果影响巨大，当然要用更的木板取而代之。如果这样的木板是企业的某项能力，比如学习创新能力或品牌影响力，就需要一个较长期的过程来逐步提高，而不应该成为当务之急。
第五层面：谁在关注木桶的底板？要知道，除了木桶中长板、短板，木桶还有着底板，这正是这谁也不太重视的底板，决定这只木桶还能不能容水。这只底板正是企业的基础管理：企业的制度建设和流程管理。对于目前多数中小企业而言，其基础管理是相当薄弱的，体现在以企业领导人作为指挥核心，随意性相当强。在许多企业里，制度不是没有，也不是不完备，最大的问题在于执行不力。在市场业务良好的前提下，基础管理往往被管理者所忽略。一种普通的观点是：企业发展要靠市场的拉动，而不能依靠于内部管理进步的推动。在企业发展的一定时期，这种观点无疑是正确的。但企业总要长大，一个迅速长大的企业，正如一只容纳了相当数量的木桶，其水越来越大的水容量将构成为木桶底板的巨大挑战，那时基础管理的重要性也就不言而誉，而在那个时候再想到来完善基础管理，恐怕也不是那么容易的事了。
第五层面：这世上不会只有一只木桶，木桶们处于一个竞争的世界里。既然存在着比较，木板的长短只能是相对的。因此企业对做竞争关况分析时，一定要考察企业的相对优势和劣势，这样的优势可能是木桶上最长的一块，也可能是木桶上最短的一块，也可能自己最弱的一块，却是相对于竞争对手最强的一块。
因此企业对分析自己的木桶时，一是要真实了解自身，二是要客观评价对手，明确相对的优势和劣势。
事实上，很多企业之所以能够在竞争中生存发展，根本原因在它拥有的相对竞争优势；而限制了企业更好发展的原因，在于它的相对竞争劣势。
同时，企业要认识到，充分发挥长处，才是赢利之本，而克服短处，是对失败的防范。优势可以为自己带来成功，劣势为自己带来风险。无论是对于组织还是对于个人，都应该认识到，木桶中最长的一块（相对优势）是成功的根本，而木桶中最短的一块（相对劣势）是失败的根本。因此，认为木桶中最短的一块木板决定了木桶的容量，那是生活经验，无可厚非，可是认为组织能力也取决于组织中最弱的要素，那就是失之毫厘，谬以千里了。
