企业可持续发展 基于产品的企业可持续发展

关键词：产品 企业可持续发展 障碍

一、从企业黑箱原理看企业产品的本质和要求

1．企业黑箱理论

在现代经济学中，占统治地位的新古典学派一直把企业看作一个“黑箱”（此处“黑箱”之说并无贬义），即企业是一个与消费者处于同等地位的，在市场和技术的约束下追求利润最大化的基本分析单位。黑箱理论把企业的一切组成要素都看作是企业资本的一部分，着眼于资本在内部流动中增值的功能。企业从市场上吸收、获得财务资源、物质资源、人力资源和信息资源，经过内部配置和加工，使那些资源转化为新的物品，我们称之为产品。企业的产品在市场上以商品的名义出现，通过出售实现货币回笼和增值，并通过在市场上购买新的财务、物质、人力和信息资源，组织新的配置与加工。如此循环，企业有可能保持生存状态，或实现成长发展。

2．企业产品的本质

企业黑箱理论概略地定义了企业在社会与市场运作中的角色和功能。但是，企业黑箱是如何、或者如何才能在市场和技术的约束下使各种资源得到有序流动并增值呢?企业黑箱最后输出的产品的本质是什么呢？新古典学派并未给予足够的关注（或许他们认为这不是他们的任务）。但是，作为操作企业黑箱的企业经理人员，绝对无法回避上述问题。这里，我们特别关注和考虑企业产品的本质。

一般而言，钢铁企业不会采购纸浆、生产新闻纸，而软件企业不会采购钢材、生产自行车，尽管生产新闻纸和自行车都有可能盈利。这个社会存在市场、存在交换的现实清楚地告知人们，社会是有分工的。其实，企业不必、也不可能什么都在行。作为企业黑箱，它不必是一个万能的百变宝箱，它只要能够完成某些转化即可。生产新闻纸也好，生产自行车也好，形式和过程大不一样。但是，我们可以抽象出它们的共同点，即本质性的东西。

那么，企业产品的本质是什么呢？先考虑一个问题：企业最后输出的产品与前面输入的资源之间的本质差异是什么？本质差异不在于形态，而在于价值。一般而言，企业存在（或者说企业可持续发展）的基本要求是，产品的价值应当高于输入资源的价值。那么，高出输入资源价值的那些产品价值是从何而来的呢？显然，输入的资源经过企业黑箱而后变为产品时，被赋予了额外的价值（确切地说，是被增值了）。于是，我们可以这样回答说，企业产品的本质，就是企业独特能力的倾注和体现。

3．市场的承认使产品跃为商品

企业的产品应当具有高于输入资源的价值。但是，这种额外的价值能否真正实现，并不单方面地取决于企业的感觉和期望。在市场经济中，是顾客掌握着最后决定权。产品以企业期望的价格，转化为顾客接受的商品，所谓额外的价值也就获得了实现。我们把这个过程比作“惊险的跳跃”。产品变成商品，企业能力的价值便得到回兑，产品（商品）便成为企业可持续发展的路基和阶梯。但是，如果产品不能实现期望价值的回兑，则恰恰是完成了的产品，可能成为企业坠落的滑梯，甚至是墓碑。美国1987年开始的铱星计划，目标在于建立把地球包围起来的通讯“卫星圈”。1998年，历时10年、耗资50多亿美元，项目得以完成。但是，2000年初，铱星公司因无法维持经营而宣告破产。铱星陨落，举世震惊。其根本原因在于，铱星项目的市场定位是错误的。铱星手机每部价格为3000美元、国际通话费为每分钟3美元。这样的产品显然难以成为市场接受的商品。

这里关键的概念在于，产品是企业设计和生产的，而商品是顾客认定和接受的。通常，市场（顾客）并不关注企业的资源输入、资源配置与加工，市场（顾客）关注的是所需要的商品。对于企业黑箱内部是怎么运作的，市场不会给予太多的关注与照顾。于是，企业经理人员必须同时考虑两个方面的问题。其一，市场真正需要的什么；其二，怎样以低成本完成符合市场需求的资源转化。

二、产品对企业可持续发展的正面支持与负面障碍

1．企业可持续发展的基本表现

企业可持续发展，表现为企业活动若干要素的发展。从所有人的角度讲，企业应当持续盈利（或一段时期内总体盈利）；从雇员的角度讲，企业应当保持和扩大雇佣的规模；从供应商的角度讲，企业应当不断提出新的定单；从政府的角度即将讲，企业应当不断地纳税；而从顾客的角度讲，企业应当持续地供应符合市场数量需求和价格需求的产品。在所有上述表现中，最为基本的，应当是企业源源不断地提供适应市场需要和变化的产品（商品）。

这里，要分析企业某些要素的增长与企业发展之间的联系与区别。企业某些要素的增长，更多地表现为要素数量的变化；企业的发展，更多地表现为企业整体上转化资源、增加价值的能力的提高，这种能力的提高，既有量的变化，又有质的变化。企业可持续发展，并不要求所有要素实现量的增加。实际中较为常见的，企业的可持续发展是按照“调整”的方式实现的。在调整过程中，企业的资源、工艺、组织结构等因素的变化，都应当是为产品的变化服务的。而产品的变化，又是以企业盈利能力的提高、企业的未来利益最大化作为指导的。

2．产品对企业可持续发展的正面支持

市场看企业的可持续发展，首先当然看企业的产品（商品）。就企业本身而言，良好的产品不仅是企业可持续发展的表现，更是企业可持续发展的动力支持。企业产品在市场上变为顾客能够接受的商品，则顾客的支付变成了企业的现金流。企业源源不断的现金流，一方面保证企业可以维持生产的惯性发展，另一方面可以支持企业开发新的技术和产品。这是一种理想的良性循环。杜邦公司是以生产火药起家的，但后来决定杜邦在化工领域霸主地位的，是1930年代耗费11年时间、投入200多名研究人员和2700万美元投资之后获得的尼龙。直至1960年年代，这一产品所获得的利润每年仍高达5亿美元。尼龙的发明与热销，使得杜邦有源源不断的资金支持，去开发新的技术和产品。

良好的产品以及良好产品的不断开发，不仅是企业可持续发展的表现，同时对企业可持续发展的内涵，也可起到调整和强化的作用。良好的产品的持续供应和发展，要求企业内部从人员、技术、工艺到组织结构和体制，都进行不断的改进。过去，企业发展的战略过多地立足于已有组织资源和结构的基础之上，即企业战略比较多地强调企业的延续。现在，企业的战略思维更多地考虑组织内部因素对企业环境和任务的适应性改变，即企业战略比较多地强调企业的变革。

3．产品对企业可持续发展的负面障碍

世界上很少有那些产品是可以流芳百世的。产品是有生命周期的。在产品生命周期后阶段，企业若不能够对产品实施更新和更替，则原有的产品很容易成为企业可持续发展的负面障碍。产品的本质是企业能力的倾注，产品变成商品的条件是顾客的认可。顾客和市场总是在不断变化的，因此企业必须具备不断变化产品的能力、以及不断变化自己能力的品质。但是，产品一经定型并运转一段时间，企业就会对它形成一定的依赖性。这时，产品本身可能成为企业变化的障碍。越是成功的大企业，越是容易碰到这样的问题。1910年代，美国福特汽车公司发明和使用了汽车装配流水线，推出了经济型的黑色T型车。T型车使福特汽车公司雄霸天下。1920年，美国公路上开动汽车中的60％，是从福特汽车公司的流水线上下来的。但是，T型车的成功使福特汽车看不到市场的变化。甚至，老福特固执地坚持“福特的车就是黑色的，要别的颜色，没有！”蛮横态度。到1929年，福特汽车公司在美国市场上的占有率下降为31.3％，至1940年竟降为18.9％。

三、企业可持续发展中的“产品陷阱”及其规避

1．企业发展过程中的产品陷阱

如果说，固守曾经成功的产品，可能使已有的产品成为企业可持续发展的障碍，则制定不恰当的目标、进入不恰当的领域、运用不恰当的产品，可能会使那些令人心神荡漾的目标和产品成为企业前进道路上的陷阱。实践颇有意味地更多表明，固守原有的产品可能仅仅使企业发展变慢、逐渐走向衰落，而贸然地进入新领域、尝试新产品，可能会使企业急剧休克。

产品陷阱的主要形式有两种，其一为盲目扩张，其二为盲目创新。前面提到，产品的本质是企业能力的倾注。由此可以认为，产品陷阱的本质，是企业内部能力的不足或偏位。换句话说，踩入产品陷阱，意味着企业干了干不了的事，或干了不该干的事。1990年代初，史玉柱凭着聪明和刻苦，在电脑汉卡方面获得了成功，随后开发生物产品，也颇有收获。接着，史玉柱倾巨资于房产。结果，史玉柱的巨人集团踩入陷阱，无以自拔。事实证明，史玉柱当时干了不该干的事、干了他干不了的事。1996年，身陷困境的史玉柱北上济南，向当时很风光的山东济南三株有限公司董事长吴炳新请教。60岁的吴炳新告诫30岁的史玉柱，天下有做不完的事，但你只能做其中你能做的事。然而，太有讽刺意味的是，仅仅两年之后，吴炳新的三株公司骤然倒地。1995年，三株在《人民日报》上发布了“五年规划”： 1999年销售额是900亿元，进入世界500强。1996年，三株在国内注册600个子公司、拥有2000个办事处、各级行销人员超过15万。1997年上半年，三株开始向医疗、精细化工、生物工程、材料工程、电子及化妆品等行业全面进发，仅制药厂就一气吞下20多家。1998年上半年，三株开始陷入困境。

2．企业误入“产品陷阱”的原因

企业误入产品陷阱，一部分原因在于外部的诱惑、不确定环境因素的影响。商业世界永远是充满激情和躁动的，商业总是向人们展现太多的机会、太多的诱惑和太多的鼓动。客观地说，当年史玉柱踏入巨人大厦陷阱，确实也与外界的鼓动有关。史玉柱原想在珠海盖的是18层的办公楼，后来有人（包括高官）提出，这么好一块地，为什么不盖高一些。于是，18层的设计变成了38层，很快有变成54层。此时，传来消息说广州想盖63层的内地第一高楼。于是有人建议史玉柱为珠海争光，巨人大厦要盖到64层。又有人担心“64”这个数字可能会令上面不高兴，于是马上又将设计改成70层。结果证明，外界的诱惑、鼓动和不确定因素的变化，都让年轻的史玉柱给赶上了。

但是，外界影响再大，根本的原因还在于企业内部。归其一点，可以说是企业对自己特定能力的误读与误度。所谓误读，是指错误认定自己的能力结构和倾向，就好比篮球明星错误地认为，自己也可以与罗纳尔多（足球明星）一比高低。所谓误度，是指错误地认定自己的能力的厚度和高度，就好比有人在业余篮球比赛中得过一个三分球，不自量力认为自己哪天也可以成为姚明。

仔细分析误入“产品陷阱”的内部原因，我们发现以下若干类型和问题是具有一定普遍性的：

类型之一，无知者无畏。当年，吴炳新为迈入世界500强，所计划的公司销售额增长速度是50%—2000%。但是，吴炳新研究过几家世界500强？在无知的支撑下，三株公司混淆了雄心与神话。

类型之二，盲目多元化。多元化是许多公司发展到一定阶段，希望进一步扩张时可能采用的策略。但是，人们在媒体上见到的多元化成功事例，只是真实世界的冰山一角。著名的哈佛大学教授、战略管理学家波特对33家美国大公司的多元化历程进行了统计分析，结果平均失败率超过一半。其中采用非相关领域收购方法进行多样化时，失败率高达74%。

类型之三，目标异化。企业应当是以营利作为重要目标的。名气、地位和影响的追求，都不能游离于营利目标之外。1996年，上海的下岗女工庄红卫，开出了全国第一家净菜社。在以后的几年经营过程中，庄红卫把安置下岗女工作为自己最大的骄傲，而净菜社始终处于亏损状态，最后被迫破产。

3．规避“产品陷阱”的途径与策略

建立具有约束性的决策机制。与其说产品陷阱是在市场上遇到的，不如说是企业自己掘就的。约束性弱的决策机制的优点是决策迅速，但它的缺点是决策质量不牢靠，容易使企业踩入陷阱。良好的决策机制，必定包含有组织框架和组织程序的制约。这样的机制可能会带来反应比较慢的缺点，但它对保持企业发展的持续性和渐进性，效果较佳。

注意培育核心能力，谨慎对待多元化。产品的实质是企业能力的会聚和展现。考察国内外的长寿企业，绝大多数具有在核心能力上持续打造和集聚的特点。很多成功企业在实施产品多样化后迅速衰败，重要原理之一，便是在起新炉灶的同时，忽视了原有能力的运用、保持和发展。

大胆放弃部分产品，收缩战线。有些曾经是企业赢利“金元宝”的产品，可能会在变化的环境下成为企业继续发展的陷阱。这时，必须要有勇气加以甄别和放弃。1985年，陶建幸来到泰州制冷机厂出任厂长，针对当时企业4大系列产品42个品种没有一个能在市场上叫得响的实际情况，果断地砍掉了40个产品，废弃价值600多万元的设备和半成品，集中精力生产7000大卡以上的柜式空调和3000大卡以下的家用空调。春兰今天的成功，显然同当年的放弃有关。

善于曲线发展产品。曲线发展产品，包括购买专利、定单生产、战略合作，等等。这样的曲线策略可以大大降低企业风险。美国杜邦公司为发明尼龙用了11年时间，耗资2500万美元，而日本东丽公司引进该项专利技术只投入700万美元，投产后2年内却净得利润9000万美元。

参考文献：

（作者单位：中共上海市委党校 上海 200233）

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