爱华网高科技企业的发展已经在国民经济总体发展中承担了越来越重要的角色，有些高科技企业的成长甚至成为了其所在行业发展的重要驱动力。但是，并不是所有带着“高科技”光环的企业都发展得那么好。他们其中的一些起步不错，经过几年的发展就到了几亿甚至几十亿的经营规模，就在本应更上一层楼的时候，有些企业却停顿不前或明显走上了下坡路。更有一些高科技企业刚有个轰轰烈烈的亮相，就很快如流星般消逝了。为什么同为高科技企业，发展的结果却如此迥异？我们研究了国内外50家高科技企业资料，并对其中部分企业进行了访谈。诚然，近两年大环境对高科技企业的发展似乎不十分有利（其实是对90年代高科技企业发展过热的调整），但本质的原因还是源自高科技企业的内部。 高科技企业的发展过程就象一颗被三级捆绑式火箭推动和运载的卫星。企业绚丽的登场只不过是发射场第一级火箭的点燃，企业这颗卫星要达到最终的预定轨道，在市场上稳定的运行，必须经历二级点火和三级点火两个重要的关隘。高科技企业在分别突破两个关隘前的发展过程对企业而言是两个不同要求的阶段，企业家在这两个阶段会面临不同的工作和管理重点。
第一阶段：二级点火再加速
在浅析高科技企业两个发展阶段之前，我们先明确高科技企业这一概念。根据我们的分析和访谈，和传统企业相比，高科技企业自身多具有三方面的特点：其一，产品研发费用占企业总费用的比例相对较高；其二，企业所雇用的科技人员数量占企业雇用总人数的比例相对较高；其三，企业所生产的产品复杂性高。
处于第一阶段的高科技企业的首要目标是在巩固创业初期成果的基础上，进一步把握市场机会，扩大企业自身规模和企业在市场上的影响力。为什么很多高科技企业同在经过头几年的高速成长之后会产生不同的发展成果呢？企业能否清晰地认识到市场环境和自身能力并制定相应的战略和战术是答案的关键所在。
市场环境之一：机会繁多
快速成长的高科技企业总是被各种商业机会所包围。这个阶段的企业家面前似乎有形形色色的发展机会，好像很多市场正等着他们去开发，很多钱等着他们去赚。殊不知那些诱人的机会是一把把双刃剑。机会多，不容易理清的头绪也多，理不清的头绪不知不觉中就可能把机会变成陷阱。事实证明，对多数处在这一阶段的企业而言，当他们面对各种机会而迸发出繁多的发展概念时，企业的实际资源和企业家的运作能力都赶不上那些概念的发展速度。市场环境之二：产品生命周期缩短
如摩尔定律所描述的半导体科技发展速度一样，高科技本身的高速发展直接导致企业面对的市场变化速度越来越快。快速的市场变化集中体现在产品的生命周期越来越短。在我们所研究的企业中，典型的高科技产品周期是４～６年，有的企业家认为这个周期还正在缩短，因为新产品的上市速度正不断加快。这一特点也是高科技企业区别于传统企业的主要特征之一。市场环境之三：竞争趋于全球化
跨地域扩张是高科技企业所面对的激烈市场竞争的又一特点。市场竞争趋于全球化。在这一点上中国的高科技企业肩负的压力更大。他们不仅要超越身旁的中国同行，还有时刻警惕国际对手的入侵。而和国际竞争对手相比，多数中国企业在资金，技术和管理方面都不占优势。在我们研究的美国高科技企业中，有的虽然还只有几百万美金的销售额，却已经面对全球的市场。如此动荡的市场环境为高科技企业顺利点燃第二级火箭，完成对成长过程中第一重要关隘的突破制造了以下几方面障碍。
首先，面对市场上似是而非的各种机会的诱惑，企业家首先应根据企业的实际能力，确切的说是根据企业的核心竞争力，甄别出适合自身发展的领域。对企业家而言，听到，看到，或感受到市场中的机会和准确定位出适合企业自身成长的机会是两种不同的能力，而后者是企业获得持续发展不可或缺的驱动力。不具备这种能力的企业就象离弦的箭，在失去了第一阶段高速成长的最初动力后，时间一长劲儿就没了。企业也就失去了目标，而且越跑越慢，如不改进，被竞争对手抛下是迟早的事。相反，具有第二种能力的企业能够抓住市场和用户的一些关键需求（niche market）,合理利用自己有限的资源，集中技术人员，时间和资金打攻坚战。如强生公司（Johnson & Johnson）CEO所说：“发现机会不再是企业的主要问题，重要的是能否把这些机会分类，找出自己能够做得最好的去做。”
其次，由于高科技产品的生命周期短和市场竞争全球化，企业家面临一项挑战，即必须对某些产品（机会）进行快速决策，但可供决策的信息量不够完全。对于已经取得初期高速发展但还没有突破第一关隘的企业，迎接这一挑战的关键则主要依赖企业家的睿智。和传统行业的一大区别是企业家不得不在一个高速变化的环境里，在信息不太全的情况下做决策。原因有二：其一，此阶段的高科技企业内部结构不太可能和成熟的传统企业一样完整，多数没有一个为决策人提供参谋的专家团，为决策人提供方方面面的分析和建议；其二，此阶段的企业追求市场效益优先于追求效率。只有争取在第一时间把恰当的产品投放市场才会给企业带来丰厚的效益，客观时间上不允许企业家等到获得所有的信息后再做彻底的分析，再做决策。用企业家自己的话说，当他们拿到所有的信息后，竞争产品已经上市了。企业家的快速决策并不等于盲目决策。快速决策并不是不重视信息，而是在企业条件有限的情况下，市场对企业的客观要求。把市场的需要和公司可提供的技术紧密结合是提高快速决策准确率的法宝。
除了选择市场机会和做决策，企业家在这一阶段还要学会善于发现，培养和使用人。高科技企业的核心人才因其企业性质有着显著的特点，他们不仅应具备相当的技术背景，还必须有敏锐市场思维。“技术天才并不缺乏，最缺乏的是那些有技术，有市场感觉，还能把它们结合在一起的人。”这些人很少，因为少而价值高，流动性也高。所以企业家的重要工作是找到他们，激励他们，留住他们。尽管管理人的办法各自不同，但对于上面提到的人的管理有两点是不可忽视的。高效的沟通和恰当的授权。沟通使企业家和其他关键人员真正了解并认同企业的环境和目标，授权可以不仅充分发挥高科技企业人才的能力，还可以针对动态的市场保持应有的灵活性。CEO们通过自己的经验总结出：对这些人切忌过渡控制。
综上所述，高科技企业要在成功创业的基础上实现第一步突破，要做好以下几件事：
• 准确定位与新技术相关的市场机会• 集中有限资源挑选其中自己可以做的最好的去做• 善于在动态的环境下快速做决策并在执行中相应调整• 通过沟通和授权建立帮助企业实现目标的核心团队第二阶段：三级点火进正轨
高科技企业在第一阶段的成功除了以上提及的企业内部原因外还有另一方面不可忽视的因素，那就是强大的市场需求。以高科技中的IT企业为例，这种强大的市场需求，如解决千年虫问题，建立电子商务平台和企业内部流程信息化改造等等，导致市场对高科技产品花费的增长率从90年代初的10%增长到90年代末的20%以上。以美国企业为例，在IT建设方面的花费从80年的22%增长到2000年的39%。这些数字告诉我们那些在第一阶段取得成功的企业，从某种角度而言，在保持创新的情况下可以忽略生产效率这一其他传统企业不能忽略的问题。有意思的是高科技企业一方面因为提供可以使其他行业提高生产效率的产品而成功，而他们自己的生产效率问题却成为能否在第二阶段进一步发展的关键。生产效率的提高，可以使高科技企业继续加速成长，并最终进入稳定的运行轨道。所以我们把突破三级点火的第二阶段称为提高效率，加速进入轨道阶段。
第一阶段的企业注重产品革新和市场效果，第二阶段的企业若要成功，则不得不在注重产品革新的同时，更加注重生产效率。请看下图
自2001年，市场对高科技产品的需求减弱，但高科技企业自身的运营费用并没能下降到应有的水平，很多企业的运营成本超过了销售额。这个时候，只有那些认清这一现象本质的企业才能在第二阶段继续往前走。一些企业，以戴尔和华为为例，在注重产品的同时，更加依靠提高自身的生产效率提高市场竞争力。他们可以向用户提供质高价优的产品，因此可以既不断提高市场份额又保持在其所在行业较高的利润率。他们的竞争对手，那些同样在第一阶段成功的企业家，经常面临这样一种困惑：要么选择保持企业利润率而眼看着对手蚕食自己的市场份额，要么选择以降低利润为代价而保持自己的市场占有率。事实证明，解决这一困惑的良药是在提高生产效率上下功夫。如何改善高科技企业的生产效率呢？ 我们在研究中发现多数高科技企业的工作可归入以下５个流程：
1. 把设计理念变为产品2. 管理供应链3. 满足、制造市场需求4. 改善定价和销售5. 优化支持和服务
我们建议企业家做四步工作。第一步需要识别自己的企业运营中有哪些主要工作流程和生产效率有关。第二步要分析在所有主要工作流程中哪些流程对生产效率的影响最大，也就是根据工作流程的重要性排续。例如，对软件制造商而言，把设计理念变为产品和改善定价和销售这两个流程最重要，而对计算机硬件制造商而言，管理供应链尤为重要，因为企业很难靠硬件产品本身取得竞争优势。第三步是依据重要性排续找出哪些流程中企业的表现比较差，进而实施改进。第四步是在认清每个流程的基础上审视是否能对某些流程进行简化和革新，进而通过变革从根本上提高生产效率，取得竞争优势。
作者简介
冯昕： 嘉丰融通（JF Global）咨询有限公司合伙人。客户包括德国电信，伟博电讯，万海科技等国内外知名企业。历任美国花旗集团市场顾问，北京嘉景公司运营总监，欧洲BARCO公司大中国区经理，在国际企业战略，企业运营管理，市场营销，经理人激励等方面有独到的建树。有容先生在美国伊利诺大学获得工商管理硕士（MBA）学位。刘佳： 嘉丰融通（JF Global）咨询有限公司高级咨询顾问。历任美国世纪管理公司投
资分析师，美国SBDC资深商业顾问, 为多家中美成长企业提供战略，财务管理，投融资，组织与人力资源等方面的专业服务。刘佳女士在美国沃顿商学院（The Wharton School) 获得工商管理硕士（MBA）学位。
