爱华网海尔、联想、华为：谁最够格披上“中国榜样”外衣？
何志毛
几天前，有幸与前GE医疗系统（中国）有限公司的肖经理一起，担任某管理网站举办的小型论坛嘉宾。说到已经被全球企业顶礼膜拜的GE和杰克8226;韦尔奇，肖女士断然说，GE也是犯过很多错误的。她举例说，两年前她们销售CT机时，曾经因想节省25美元，简装了一个器件，结果被迫回收重装，反倒每台多花4000美元。当然，肖女士也肯定地指出，GE的伟大，在于能以小错误堵住大错误。
相对与GE这种全球“模范生”企业，时下，那些“中国榜样”企业如海尔、联想的日子看起来并不好过，而华为虽然业绩出众，但是争议一直随身。这些“中国榜样”企业，明星的光环能维持多久？问题到底出在哪里呢？
三大“中国榜样”的概况
海尔 联想 华为
1 创始时间 1984年 1984年 1988年2 企业性质 地方国企 国有民营IT企业。 高科技民企。3 员工人数 10000余人。 22000人。4 主要产品 冰箱、空调、洗衣机等家电产品，PC，手机等 PC及相关产品、手机、IT服务、软件外包等 光网络、交换机、数据通讯等5 主要品牌 海尔 lenovo 华为03年品牌价值 排名第1，价值530亿元 排名第4，价值268.05亿元 不参与6 企业领袖 CEO张瑞敏、总裁杨绵绵 董事长柳传志、CEO杨元庆 董事长孙亚芳、总裁任正非7 企业文化 海尔文化的核心是创新。海尔精神：敬业报国 追求卓越 联想的核心价值观是：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新 华为的文化强调合作、团队精神，强调诚实、自我批评，强调在点滴中改进工作。爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
8 发展阶段 1984～1991年，名牌战略阶段；1991～1998年，多元化战略阶段；1998年至今，国际化战略阶段。 第一个10年，“技工贸”——汉卡和代理时代；1996年正式提出“贸工技”，做强PC；2001年分拆自有品牌和销售代理业务。 1995年前，代理销售为主；1996年起，进入专有技术研发、销售阶段。9 03年业绩 预计突破800亿元。（尚未公布）02年利润3个多亿 整体营业额为202.3亿港元，净利10.44亿港元 销售收入317亿元，利润约13亿元10 03年行业排名 排名第1，营收7,105,282万元 排名第3，营收3,554,249万元 排名第7，营收1,721,420万元11 主要传播点 “五星级服务”、“激活休克鱼” “搭班子、定战略、带队伍”，“联想分拆” 连续六年国内PC占有率第一 “土狼精神”、“集体辞职”、《华为基本法》、危机教育等12 成为榜样的标志事件 1998年张瑞敏应邀到哈佛商学院讲课 2001年柳传志成功交班 2003年初思科起诉华为，华为已被思科视为全球最有威胁对手13 综合评价 对媒介的贡献最大 对Intel贡献最大 对激励民族企业士气贡献最大
注1：5—“03年品牌价值”指“2003年度中国最有价值品牌排行榜”。来自于北京名牌资产评估有限公司，自1995年以来一年一度推出。
注2：10—“行业排名”指根据2002年度各企业申报业绩而推出的“2003年(第17届)中国电子信息百强企业排行榜”。海尔：“还俗”才能继续传说
海尔突然“失语”并时至今日持续“失语”，怎么看都是个有纵深度的新闻。
因为，当海尔的光芒最盛时，中央电视台的“经济半小时”可以连做“海尔专题”上、下集。其他如“商界名家”、“中国财经报道”栏目对“海尔”概念，显然也是惟此惟大。把“海尔经验”刻成VCD光盘，在很多报刊杂志兜售的发行商甚至比海尔更快乐。但从2003年起，海尔突然“严重”低调了。海尔获奖或张瑞敏载誉的消息，仍有，但不那么抢眼了。尤其是对新闻界来说，海尔的贡献率大大降低了。一些媒介开始质疑它的全球营业额数字和资金流向，也开始怀疑譬如“洗地瓜洗衣机”宣传的诚信度。
不用说，海尔遇到了一些麻烦。作为一个中国企业界公认的优秀选手，海尔在长跑过程中，已经出现气力不逮的迹象。正如科龙的营销副总严友松爱说的一句俏皮话：“跑步比赛比的是速度和耐力，而不是比谁身上的短裤漂亮。”在海尔成为明星的过程中，一般人都忘记了海尔的实际脚力和后劲，都关注他漂亮的“短裤”了。而海尔自己，被别人崇拜多了，便也顺势相信了“短裤”——“注意力经济”的力量。看看张瑞敏说过的那么多赶时髦的话，譬如“不上网，就触网”，但是有助于海尔真正丈量自己的实力，然后恰如其分地做事了吗？海尔自己概括的发展三阶段中，除了“名牌战略”，其他如“多元化战略”和“全球化战略”能以“成功”概括吗？譬如海尔手机，尽管少见，但也迟迟不肯像波导一样往低端走，但是，手机毕竟有别于冰箱空调，杨绵绵把海尔手机掼在地上以示“质量可靠”是个误区。即使是个“拾荒族”用手机，他也会觉得这是“高科技的产品”，而不是比谁结实的石头。
海尔有，而别人没有的能力，有专家总结就是“服务支撑品牌”的能力。海尔有个也许是模仿碧桂园“五星级的家”而成的“五星级的服务”的口号，他们的服务确实比别的家电企业强，但是如果深究一点，如果有“五星级的产品”提供给消费者，那“五星级的服务”大概是 消费者难以享受到、也不太有必要“享受”的。
所以，海尔在手机、电脑项目上的欲举无力，原因很简单：那一张旧船票，登不上新客船。事实上，世界上何时有过通用船票呢？而海尔虽然也曾学习GE在金融项目上用力，但是融钱愈多愈易，赚钱的压力愈大愈强，海尔不是不爱钱，但是把钱变成重物驮在背上的事，海尔最好不干。
海尔的误区就是当别人太把它当回事时，它自己也这么认为。
海尔走出误区的首要指导思想就是“繁华落尽见真淳”，还俗，把自己当作一个企业界的“俗人”就行。而2004年初，海尔显然已在朝这条路上奔跑：海尔空调大幅降价了，海尔大举与“价格杀手”国美、苏宁合作，海尔手机定位中低端用户。 “只打价值战，不打价格战”？不能再扮清纯了！
联想：好马回头一掬清泪
在2004年3月15日左右，“联想裁员”差不多是网上最热门帖子的主题。之所以用“差不多”，只是因为与此同时，年轻的杀人犯马加爵三亚束手就擒的消息更轰动。
一个联想员工说，“今天（3月11日），恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走 了3个，还有3个要转岗，剩下3个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是 我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出 来”。在终于描述了一番当日经历后，这个员工得出的结论是“联想不是家”。他说：“这是我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。”
联想是中国IT业的一面红旗的地位勿庸置疑，但是伟大的企业连其所犯的错误都是伟大的吗？2000年，杨元庆从柳传志手中接过联想令旗时，没有人不称道柳的用心。当然，也几乎没有人怀疑过杨元庆的决心和信心。 杨元庆说要把联想“转型”为“高科技的、服务的、国际化的”联想，但三年才过，联想的业绩虽然没有达标（2003年营业规模达600亿元），但联想仍几乎是中国PC惟一赚钱的企业。杨元庆在财年报告中说：“过去三年营业额增长26%，利润增长50%。在IT行业不景气的情况下，这个增长速度高于行业内绝大多数企业，这是个相当出色的业绩。”
尽管如此，在新三年规划里，联想几乎放弃了“高科技的、服务的、国际化的”的提法。在转了一大圈之后，联想重回PC了。——不能不说，好马回头，这需要巨大勇气。但是，配合战略“回头”的，可能是“家文化”的迅速解体。联想一直在说自己“以人为本”，他现在最要紧的事是应该有勇气说第二句“以人对企业有价值的时光为本”。我接触的那个GE的肖经理说，GE也说人是公司第一财富，但是GE从来没说人的所有时间都是财富，GE要 的就是员工创造力最好的阶段，因此GE诚实地说“GE不能给你一辈子的工作，但是可以让你（走出GE后）找到工作”。
从外人的角度，我一点也不担心联想是否是只青蛙，钻入了Intel提供的那只温水桶，我只是希望联想在员工心中的偶像破灭之后，有更大的勇气说出严酷的真话。
联想的弱点是“太聪明”。
华为：豪赌3G命悬一线
在《华为真相》之后，是在华为工作6年半之后的一个姓汤的员工在2004年3月中旬端出了《走出华为》。
坦白地说，《走出华为》值得一读，因为他经历过的很多细节矫正了很多来自外界、外人传闻的谬误。譬如接班人的传说，媒介说的与华为内在表现的完全是风牛马不相及的事。如果没有汤先生的这本书，人们一定就把会坊间消息当作所谓的“真相”了。
但是在批评华为产业策略错过机会、冗员过多、高层竞争力偏弱、内在驱动力下降等一般意义上的“错误”之后，《走出华为》也明显缺乏“鞭辟入里”的偏执者的勇气。
细心者不难看出端倪。作者对华为的接待工作用了很多笔墨。600名高素质的司机，跨部门成员组成的接待团队，任正非自己说的“只要你们认为有利于你们的业务，（省局）副处长我要愿意见”，这一切指向什么呢？是，“客户第一”。那么，到华为走访的多是什么人呢？各地电信局局长、电信业国企头头等等，华为甚至季度会都邀请他们前来“受感染”。
我对华为的技术、产品和管理都至为佩服，也非常同意方兴东博士对联想与华为的比较（方认为华为明显高一个境界），但是对华为的超高利润源，我总是深感不踏实。为什么？华为的“寄生”功能太明显了。华为现在对“寄生体”的侍候非常周到，但是一旦“寄生体”们自身失去保护，失去对消费者的“合法剥削权”，华为怎么办呢？“在自家阳台上晒钱”的好日子还能过多久呢？从这个意义上来说，豪赌3G比过去在传输业务方面的“与官合商”的方式要好。
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谁让联想成为“温水中的青蛙”
联想人最大的骄傲之一就是英特尔给予联想的支持是国内厂商中最大的，英特尔除了给联想市场、技术、产品方面的支持外，还在教联想如何来管理、运营整个公司，教联想如何制定公司、产品的发展规划，怪不得联想人常爱说英特尔什么都给我们准备好了，我们只要拿来用就是。
真是太可怕了，天下没有免费的午餐， 英特尔在给予联想产品、技术以及金钱的时候，同时还送了一只水桶给这只青蛙。更可怕的是联想居然很高兴地接受了，还以此为荣，在引导他的兄弟们一起往这个水桶里跳，如方正、同方、浪潮等也居然争先向联想学习，纷纷往桶里跳。
这样看来，好像联想的这真正的老板并不是我们所说的联想人，也不是柳、杨，而是它的烧水人--------英特尔。我们中国IT的大旗扛在英特尔的手里，悲哀， 联想的悲哀， 联想人的悲哀， 中国IT的悲哀。也是我那可怜的被裁的朋友的悲哀。到现在他还在抱怨联想， 殊不知联想本身才是最大的受害者。因为联想的战略并不是联想自己定的，而是英特尔给的，联想只是英特尔在中国战略的试验品，现在联想要战略调整了，这表明英特尔在这三年当中的实验失败了，英特尔的实验失败了，该裁员的应是英特尔，但是英特尔仍然在中国赚到大把的金钱，向美国请功去了，而它的实验工具------联想， 却被迫裁员了。联想用自己的员工、用自己的公司形象给英特尔完成了他的实验，给联想留下的却是伤痕累累……联想人的心被伤了， 联想人对于联想的信心降低了，联想在中国人民心中的地位降低了，尽管杨元庆在拼命的解释，但这与几年之前您对于联想及全国人民的承诺又有何不同呢？
现在联想开始裁员了，在联想到处宣传其业绩增长的时候裁员了， 目前所有关心中国IT发展的人都在关注此事，都想知道为什么。我不清楚联想的战略转型是最终将如何进行，但是如果联想不能跳出这个水桶，等待联想的只能是再次的战略转型、再次的裁员， 如此往复循环， 直至灭亡。（节选自博客中国网yuanyuan1992《联想------桶里的青蛙》）
