爱华网基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。特别是规模经济在企业获取低成本中发挥着重要的作用。 差异化战略则要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。两者的风险在于低成本容易被赶超，在企业发展史上出现美国企业赶超英国企业，日本企业又赶超美国企业的现象，低成本也能够被竞争者模仿，特别是发生在技术转换时。差异化的风险在于顾客可能认为差异化企业与成本领先企业的价格之差过于悬殊，企业所提供的差异化特征就不再是顾客所需要的了，或者竞争者所提供的性能价格比更能满足顾客的要。 企业经营的目的在于为顾客创造价值。只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞争优势。要增加提供给顾客的价值，可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质量等差异化变量，也可以削减成本从而降低价格等低成本变量，也可采用这两种方式的任意组合。其中一种可能的情况是同时提高差异化，降低成本、价格，采取这种战略，难度比较大。那么，把成本领先和差异化融合起来是一个不可逾越的鸿沟吗?很多企业进行的探索给出了这样的答案：能够做到。如日本的丰田、本田汽车公司、松下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是成本领先和差异化融合的典范。 成本领先和差异化可以融合，应该得益于现代生产管理模式的革命和信息经济时代信息网络技术的发展。信息网络技术的发展促进了大规模定制生产方式的流行。越来越多的企业在网上设立产品平台，让顾客能设计自己想要的产品。许多汽车、家电和服装等公司邀请顾客访问他们的网站，并根据顾客所填写的选择题式表格，设计出提供市场销售的产品、服务系统和程序等。如戴尔利用互联网为每一位大客户设计了属于他们自己的主页，从而为顾客特别设计出他们所需要的电脑，这项技术同时降低了戴尔和客户的成本，并且客户可以得到专为他所设计的电脑，戴尔可有效地降低库存。针对服装这样一个高度个性化的产品，莱维公司采用顾客定衣技术，顾客只须在公司网页上输入所需求的尺寸、颜色、面料的信息，该公司可在3个星期内送货上门，由此既没有库存，又没有销售成本。
信息技术在企业生产层面和管理层面的运用，也使大规模定制、个性化生产成为可能。大量新技术在生产领域的运用，可以在低成本的前提下实现差异化。如CAD、CAM(计算机辅助设计与制造)、CAPP(计算机辅助工艺计划)、FMS(柔性制造系统)、AM(敏捷制造)、CIMS(计算机集成制造系统)等实现了企业开发、设计、制造的高度集成化，极大地增加了企业生产的柔性、敏捷性和适应性，更好地适应了消费者的不同需求，降低了新产品的设计和生产成本，减少了库存成本。在管理领域，TQM(全面质量管理)、MRP(制造资源计划)、(ERP)企业资源计划、SCM(供应链管理)、CRM(客户关系管理)、电子商务的应用，降低了企业的运营成本、管理成本和交易成本。 在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的价格，那么它就有可能成为市场的领导者。丰田并不是成本最低的汽车制造商，英国航空也不是航空业的成本最低者，但它们都在行业中居于主导地位，其原因就在于他们把差异化和低成本统一起来，为顾客提供了最佳的效用——价格比。在竞争激烈的成熟市场，尤其是竞争者的品牌有很高的知名度和顾客忠诚度的情况时，后来者要取得竞争优势，必须采取成本领先与差异化融合的战略。既要降低成本，又要创造出差异化的价值。 融合性战略的潜力是巨大的，成功地实施融合性战略，可以兼得成本领先和差异化的好处，获得超过平均水平的利润。低价的差异化产品还能使企业获得更好的竞争地位。但这种潜力也伴随着巨大的风险，当企业所提供的产品无论在低成本和差异化方面都无法为顾客创造足够的价值时，企业就会被夹在中间，处于一种不利的竞争地位。 每一种战略的成功实施都需要组织结构的适应和支持，成本领先战略要求组织结构具有专业化、集权化和规范化的特征，差异化战略要求许多职能的分权化和有限的规范化，成本领先和差异化融合战略在实施上难度很大。为获得比竞争对手更低成本的地位，企业要重视生产过程的控制，为了获得在差异化上的领先地位，企业要强调营销和产品开发。适用于新产品开发和生产过程控制的结构特征是不同的，为了成功实施融合战略，企业就要设计出一种既能开发差异化产品，又使成本低于竞争对手的组织结构。 大规模生产模式下的金字塔组织结构模式已不适应现代生产模式的需要，将被创新的组织结构模式所取代。流程再造理论主张对企业的业务流程、管理系统进行重组和再造。许多跨国公司尝试扁平化组织、小型化组织、团队化组织和网络化组织以及学习型组织，对原有组织结构进行变革，以适应信息网络技术和大规模定制模式下新战略实施的要求。 当然，并不是成本领先和差异化战略比其他几种战略好，各种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁，以及企业自身独特的资源和核心竞争力，究竟选择哪一种战略，取决于企业的长处和竞争者的短处，选择一种与企业的竞争能力和环境相匹配的战略是至关重要的。
