爱华网加入正大集团以来，在工作中遇到了一些有趣的事情，下面举几个例子：1、首先向客人介绍洗手间的位置到集团在泰国的一些企业或者朋友家里，往往首先被介绍的地方是洗手间。经讨教，原来这是一种对客人尊敬的表示。因为泰国气候炎热，喝水比较多，需要“方便”的时候就比较多，朋友们知道我来自集团董事长办公室，就格外关照。2、40多年的“工龄”有一次，到亚洲电信有限公司（正大集团控股）培训，老师是一位加入集团40多年的前辈，我被他的“工龄”吓了一跳。后来才知道，象他这样终身服务于集团的员工很多，我想正大集团一定有一种吸引他们的东西。3、“我愿意用我的身体为董事长挡住子弹”有一次，遇到香港佳宁娜集团的一位董事，当他看到我名片上CP（正大集团的简称）的标识后眼前一亮，介绍说自己曾任正大集团的一家上市公司的外部董事，和谢国民董事长相识已久，并要我带话给谢国民董事长----“我愿意用我的身体为（谢国民）董事长挡住子弹”。后来我发现，在正大集团或者和正大集团合作过的人士中，愿意这样做的又何止那一位先生呢？我想谢国民先生一定有一种超常的人格魅力。4、“您持那国护照？”由于工作性质的原因，经常需要驻地企业解决工作和住宿条件。这些企业的人事总监往往会问同样一个问题：您持哪个国家的护照？后来才知道，集团对于不同国籍的员工待遇不同，象我这样持中国大陆护照的人就多次被告知在中国不能住涉外公寓，不能进入泰国人住的公寓等等。这些愉快或者不愉快的经历引起我对正大集团企业文化的一些思考，实际上这些都是正大集团的企业文化在实际中的一些表现。一、“正大文化”的基本内容“正大文化”可以概括为诚信、合作、勤奋、求变、报恩等几个方面。1、诚信。诚信是“正大文化”的核心之一，包括“忠诚”和“守信”两个方面。“忠诚”表现为企业对国家的忠诚、员工对公司的忠诚、下级对上级的忠诚等。“守信”表现为企业对客户的守信、企业对合作伙伴的守信、企业对员工的守信以及上级对下级的守信等。围绕“诚信”，企业与员工、合作伙伴结成利益共同体，企业与员工、与合作伙伴共同成长，为所在国的经济发展和人民生活的改善作出了贡献。“诚信”是“正大文化”中的一个信条，也成为“正大文化”中的一个激励因素。因为“诚信”，正大集团拥有忠诚的员工队伍，所以当你遇到持续服务40年以上的员工请不要惊讶；因为“诚信”，正大集团拥有最广泛的合作伙伴，使正大集团可以不断开创新的产业领域；因为“诚信”，当亚洲金融危机爆发时在别人欠着大量资金不还的困难的情况下，正大集团宁愿变卖资产也要提前偿还欠款，所以正大集团拥有坚定的“客户”……2、合作“合作”是“正大文化”的的重要组成部分。“合作”包括了与商业伙伴的合作、与政府的合作以及领导之间、员工之间的合作等。“合作”就是寻求共同利益，实现“双赢”或者“多赢”。有时为了实现合作需要作出牺牲，因此“谦让”就称为成功合作的前提。因为与一流的合作伙伴合作，正大集团得以进入许多新的产业领域发展，成为泰国最大的便利店经营者（与“7-11”合作）、中国最大的鸡肉食品生产者（与美国“艾维茵”育种公司合作）；由于与所在地政府的合作，使得正大集团始终赢得了比较好的发展环境；由于领导层以及员工之间的合作，使正大集团的员工队伍保持了长期的稳定……3、勤奋。“勤奋”是“正大文化”的核心和基石之一。“勤奋”包括勤奋工作和勤奋学习。勤奋是成功的必要条件，勤能补拙，可以使外行变专家、使落后变先进。“勤奋”是正大集团员工的一条准则。因为勤于学习，正大集团能够进入很多自己未曾进入的领域并获得成功；因为勤奋工作，正大集团的员工总是十分吃苦耐劳，并成绩卓著；因为勤于在工作中学习，谢国民先生从一个“小学毕业生”成为世界“养鸡大王”，进而获得多个知名大学的“博士”学位……4、求变“求变”在时间上表现为“与时俱进”，在空间上表现为“本土化”，在集团内部表现为革旧立新。作为一个多元经营的集团，正大集团适应世界产业的发展与变迁，不断开拓新的产业领域，事业规模不断扩大；作为一个跨国企业集团，正大集团不断适应所在国家和地区的社会文化，获得了生存和发展，并为当地的经济和社会发展做出了贡献。在集团内部，随着经营规模的扩大和发展战略的调整，不断对组织结构、管理模式进行的改革使正大集团这一拥有80多年历史的老企业始终保持了年轻的活力。5、报恩。知恩达理是华人文化的重要特征之一，包括企业对国家、社会的报恩、对员工的报恩，也包括员工对企业、对家庭、对国家的报恩。所有的成就都是企业、员工、社会、家庭共同努力的结果，无论做什么都要念及恩惠，如果不顺应这人性中善良的一面，将不能有所成就，即使成功也仅仅是昙花一现。“报恩”文化的传承使正大集团长期以来保持了较强的凝聚力，核心成员和高层管理人员始终保持了较大的稳定性；“报恩”文化也使得集团的发展始终能够和社会发展的主流合拍，为所在国的经济进步和社会稳定做出了贡献。二、“正大文化”的形成背景和影响因素正大集团的历史可以说是现、当代华人海外创业与发展的一部典型的企业史，“正大文化”的形成主要受以下几方面的影响因素：1、华侨文化与潮汕文化正大集团的创始人以及现在的经营管理者均为潮汕籍的海外华人，加之潮汕文化在泰国本土十分深厚的影响，华侨文化与潮汕文化成为正大文化的“根”，如忠孝诚肯、刻苦勤奋、勇于创业、重视商业、报效乡梓等。2、驻在国文化与地域文化发端于泰国的正大集团虽然成为一家大型的跨国企业集团，但也已融入原驻国与驻在国的社会、经济与文化之中，并有鲜明的亚洲企业、泰国企业的特点，如由某一家族创立、家族和宗亲在企业中影响较大、在核心成员的凝聚方式中情感因素胜于利益因素等。3、佛教与儒教宗教从来都是文化的重要组成部分，佛教和儒教是华人文化中的两大影响因素。建国以后，宗教在中国大陆逐步边缘化，但正大集团的发展却始终浸淫在佛教和儒教的影响之中，而且由于泰国的佛教为小乘佛教，有别于中国的大乘佛教，因此正大文化中带有鲜明的宗教特点，如感恩、向善等。4、行业文化正大集团起家于农牧行业，虽然目前业务已涉及商业、电信、金融等，但直到现在农牧业仍然是正大集团最核心的产业，农牧企业的行业特征与行业形态对正大文化的形成和发展影响巨大。正大文化几经变迁，但农牧行业中特有的积极勤奋、吃苦耐劳、忠诚可靠一直是其核心内容，长期从事农牧行业所形成的对于实业的偏好对于正大集团的经营战略也有着长期的影响。三、“正大文化”在中国的本土化中国始终是正大文化形成与发展中最重要的影响因素之一，正大集团与改革开放的中国共同成长。但毕竟正大集团是一个外资企业，中高层管理人员中泰国员工较多，正大文化属于外来文化，进入中国后还有一个“本土化”的过程，难免存在一些文化冲突或者需要调整的地方。1、泰国人与中国人的相互评价问题正大集团在华企业中工作的泰国人基本上都是华人，但由于久居海外，而且大多是数代前就移居海外，不同的社会制度和教育背景使他们与在大陆的中国人形成较大的不同，加之文化冲突，互相评价具有较大的差异。泰国市场开放程度较高，经济发展领先一步，与西方的交流比较早，经济发展水平在金融危机前高出中国大陆很多，加之泰国人在正大集团在华企业中一般都处于管理层，而中国人一般都处于中下层，因此泰国人对自己的评价比较高，认为公司是泰国人的，甚至有部分泰国人潜意识里认为公司是他自己的，他们认为中国人见识有限，对公司不够忠诚，处处防范中国员工。但一般的中国人认为泰国国家地域小，经济落后，泰国人头脑简单，认为泰国人没有什么了不起。由于缺乏信任，不能相互尊重，双方容易在工作中产生不合作现象，摩擦经常发生。2、对于“忠诚”的理解“忠诚”是正大文化的核心内容之一，泰国员工和中国员工都认为对企业的忠诚是必须的，但两者对“忠诚”理解不同。泰国员工认为对于企业的忠诚应具体化为对于主管的忠诚，应不折不扣地执行主管的指示，把“忠诚”往往理解为一种手段。而中国员工认为对于企业的忠诚应该是对于企业利益、企业理念的维护，而不仅仅是对于主管的忠诚，把忠诚往往理解为一种理念。如果发生这样的事情----主管为了试一试下属是否忠诚，命令下属在寒风刺骨的冬天打开鸡舍通风，其结果是鸡会感冒生病----泰国员工往往会毫不犹豫按照主管的意见办，而中国员工会拒绝执行并报告主管原因，如果主管仍然坚持他的意见，中国员工往往会向上级反映。3、对于“尊重”的理解尊重他人是正大文化中的重要内容，泰国员工和中国员工都认为尊重他人是必须的，也是一个人修养和礼貌的表现，但两者对于“尊重”也有不同的理解。在中国人的印象里，泰国人都十分有礼貌，但泰国员工更关注的是对方地位，如果地位比自己高或者是自己的主管就尊重有加，否则就不大注重礼貌，甚至会比较粗暴简单。而中国员工除了对方的地位之外，更关注的是对方的人品和威望，如果对方品德好、威望高，即使地位比较低也会对之十分尊重，反之则会流于做作。我自己经常遇到一些态度粗暴的泰籍主管，当他知道我是董事长办公室的工作人员以后马上态度大变，让人惊奇。4、关于“国籍”问题正大集团进入中国以后，外籍员工多处于管理层，且以泰国员工为多，中国员工多处于中下层，这样就在正大集团在华企业中形成一个特殊的问题----“国籍问题”。因为国籍不同，同样的工作就有不同的待遇，一些工作条件的提供不是因为工作的需要，而是出于国籍的不同。这是正大集团进入中国早期，中国经济发展程度和生活水平都比较低时的特殊“政策”。但这一“临时政策”的长期化无形中将在法律意义上平等的员工划分成“三六九等”，这是一个跨国公司本土化中应力求避免的问题。随着中国经济的快速发展，中国人在跨国公司可选择的机会越来越多，将对正大集团在华企业的本土化造成消极影响。5、关于企业与政府的关系
受长期计划经济思维的影响，中国政府比较习惯于直接干预企业，政府关系是企业最重要的外部环境之一。正大集团在进入中国以后，虽然也重视与政府的关系，但更多的工作是立足于配合政府的工作的角度，而不是像中国很多企业那样立足于“经营政府”的角度，这样就使正大集团与中国企业的竞争在很大程度上成为不平等竞争，这是“正大文化”在中国本土化中需要调整的一个方面。至此，我想我开篇遇到的那几个问题都找到了答案。关于企业文化，有人回顾了GE公司的历史，发现该公司的目前所从事的业务与100年前大相径庭，可以说没有一点相同的地方，公司的商业模式也发生了翻天覆地的变化，唯一不变的就是从爱迪生时代传承至今的“GE文化”。正大集团也一样，现在除了传统的种子产业，早已进入了电信、金融、商业零售、房地产、物流配运等产业，甚至早在几年前，正大集团从事电子商务的公司就已经开始赚钱了，但始终不变的是“正大文化”。正如正大集团在中国的“方圆”标志所高度概括的那样----“不变的原则、应变的策略”，而正大文化正是那不变的原则。
