爱华网果汁饮料持续两年稳步增长，2003年全面步入高速增长期，果汁饮料的良好前景招来大量的竞争者。为了在激烈的竞争中胜出，各个企业挖空心思寻找差异点，有的在瓶型和包装上下功夫，有的在口感、销售手法上玩花样，从年初农夫果园打出高浓度混合果汁的招牌之后，浓度成为新时期果汁饮料竞争中的关键词，更有甚者，称谁能率先完成从10%浓度向30%或更高浓度的过渡，谁就将成为今年果汁市场最大的赢家。
作为传统的果汁饮料企业，一直以生产中高果汁产品为主，随着行业竞争的加剧、市场形势的变化，竞争的重心向中高果汁倾斜，新兴果汁企业产品纷纷向中高果汁转移，这迫切要求传统果汁企业改变以前的销售和产品模式，以积极的心态适应变革，沉着应对市场挑战。在市场竞争日趋激烈的情况下，保持销售额的持续攀升，是企业最为关心的一个问题,那么传统果汁饮料企业销售增长的途径有哪些呢？除随市场自然增长以外，果汁企业还能通过一系列主要措施来提高中高果汁业务收入，如加强餐饮渠道渗透，地域扩展，口味调整, 更好地针对高收入顾客群，进入到新的饮用场合等。预测业务增长
中高果汁类产品规模小，但拥有巨大的增长潜力和高速发展，未来市场潜力诱人。市场预期将从2001年约2.3亿升增长到2005年的约6.9亿升，年均增长率为32%。家庭收入增长和厂商的市场开发力度是市场增长的两大动因。在这个增长过程中许多果汁企业已经建立了强大的市场地位，较高的品牌认知和偏好，受欢迎的品牌形象，由于较强的销售与分销能力，在主要零售点较高的渠道渗透率和良好的陈列。迄今为止，中高果汁市场的竞争总体而言还不太激烈，汇源、都乐、大湖和鲁冰花等这些主要竞争者在推动市场发展时都相当保守，今后有着巨大的潜力来快速发展中高果汁业务，果汁公司将积极拓展市场或更多企业进入该行业。所有饮料类别都经历了快速增长，家庭收入增长和果汁厂商的市场开拓力度是市场发展水平的决定因素。收入水平和家庭平均消费量有很高的相关度，果汁厂商的市场开拓力度决定当地市场的最终发展水平。北京市场比广州和上海的发展水平都高，有很多厂商在市场里做了很多年，倡导果汁消费的广告从1994年就开始了。在像马鞍山这样的市场的销售看企业对市场的销售投入力度，如果企业派销售人员到各个城市去，大力开发渠道， 销售量上升会很快，但这些区域的需求容量毕竟有限，需求会很快趋于稳定，所以企业必须对未来的市场要有清醒的认知。自下而上地估计市场规模，由几个超大城市的市场规模、数十个沿海大城市的市场规模和内陆大城市的市场规模、其他中小城市的市场规模推出中国果汁市场规模，与行业数据、外部报告和企业销售情况参照比较，基于主要增长因素得出未来市场发展的几种可能性。主要的增长因素有经济发展、人口自然增长、城市化、果汁厂家对市场开发的投入。果汁厂家对市场开发的投入包括营销和促销投入、铺货和渠道开发等。企业必须谨慎考虑除中高果汁产品以外的增长机会。PET果汁饮料的收入增长潜力较大，但需要不同的市场运作方法，从而需要新的能力和资源。在其它软饮料，如茶、水或牛奶等产品类别中的机会不大，所以总体收入增长机会将从几个主要方面进行评估：投资回报和投资资源要求是两个最重要的评估标准。资源的有限性决定了应该把握的优先机会，企业应该优先考虑进一步推进其主要业务中高果汁业务的发展，采用一套因地制宜的模式来把握不同的增长机会，并用优化的市场运作方式作为保障，通过运用适当的销售与分销模式来增强终端进入、服务和销售实现能力，从而改善销售渠道的绩效，通过业务增长来提高公司价值。业务增长和提高投资回报率都可提高公司价值，而业务增长和回报率很大因素上取决于公司业务市场的侧重点及是否拥有相关的竞争优势。竞争优势可来源于几个关键方面，如通过规模/范围经济，技术等实现成本优势、品牌地位/产品质量、组织能力等。研究表明那些把发展关系集中在其核心业务领域里并成为市场领先者的公司与竞争对手相比往往绩效突出，更容易的利用资产去建立竞争优势，更容易实现核心业务的最大利润潜力。通过比较机会的吸引力以及资源要求（资本、管理人力资源等）可选出优先的业务增长机会，业务增长战略的关键在于决定向哪个方向发展/竞争和如何实施，目的是利用有限的资源，通过建立竞争优势最大限度地提高公司价值（增长/回报）。传统生产企业策略分析
汇源在中高果汁市场确立了牢固的品牌地位，高知晓率和领先的品牌形象，价格经济实惠，浓度是100%的纯果汁。但是汇源产品包装不方便，没有吸引力，比其它国产品牌的口味好些，尚不及国际品牌；在K/A渗透率高，在A/B店稍低，在餐饮渠道的渗透较低；比其它竞争者更多促销，但对餐饮渠道服务员的“返盖”较低。都乐虽保持低调，但将来可能会对现有企业构成较大威胁。都乐保持高价，且在市场运作方面比较成熟，处于十分有利的地位，它有百事公司分销网络的支持，在国际市场上已证明的强大的营销和促销能力，具有良好的品牌形象和美国口味。总体看，都乐有巨大的增长潜力。大湖侧重于在商超渠道的发展、诱人的包装和有针对性的促销：吸引人的礼品包装（产品捆绑）和标准化的产品货架陈列，促销品旨在瞄准中高收入的家庭主妇，广告侧重于宣传它是适于家庭消费的健康产品，产品附有果汁菜单，指导家庭主妇调制果汁饮品。所以大湖在走市场细分的差异化路线。而鲁冰花致力于发展餐饮渠道，在某些市场已有很高的份额，有针对性的举措。商超渠道的零售价较高以保护在餐饮渠道的价格，它充分利用经销商在餐饮渠道中的实力与经验，每个城市只选择一个当地最好的经销商，例如，选用大连最大的啤酒经销商，在与餐饮打交道时有更大的讨价还价能力；向服务员提供更高的集盖返利，用鲁冰花果汁作为啤酒的免费促销赠品以进入餐饮渠道，提高渗透率，并推出适于餐饮渠道的包装高级的产品，容量适当（500毫升）。总体看来，中高果汁市场的竞争还不是很激烈，广告支出是所有饮料中最低的，大多数果汁厂家在促销方面的投入都很保守。市场上只见到有限的由高果汁厂家推出的促销活动，可口可乐和百事可乐每个月都会搞促销活动。大湖、都乐几乎不搞什么促销活动。汇源倒是做一些，但比起统一和可乐来就少太多了。中高果汁市场的竞争度有限，没有大型的外资企业，仅有少数几家进行跨品种或地域的经营，果汁厂家未积极地争夺市场份额及培育整体市场，存在许多中小型当地果汁生产商，竞争力不强，若有大公司以有效的市场运作进入市场，竞争的格局在将来可能迅速改变，例如味全每日C在5个月之内占有上海市场~20%份额。每日C鼓励每天饮用，强调维生素，营养性。在上海电视台上黄金电视连续剧前后针对家庭主妇和年轻人投放强档广告，并请莫文蔚作形象代言人。每日C与其他果汁产品造型截然不同，磨砂塑料瓶，半透明、新鲜水雾质感，在瓶两边有容量标尺，受家庭主妇欢迎 ，通过母公司顶新集团（康师傅）的销售网络的快速实现高铺货率。增长机会选择
1.随市场增长企业可以通过几个关键的提高收入手段来继续推动中高果汁业务的发展，随市场的发展而发展就是其中之一，通过以下举措保持现有的市场地位：改进市场运作方式和提高区域覆盖率、提高组织整体能力的提高以适应快速增长。如果企业随市场增长，必须对未来市场发展有准确的预测和信心。这种方式虽然企业投入变化不大，但是面临的风险却非常大，与市场共同成长赢取发展空间本身就极具挑战性。随着市场发展，更多国际性/实力强的竞争者将进入果汁产品市场；随着消费者收入增加，其需求将相应提升并且可能转而高价位的产品。为了应对即将到来的挑战，企业要强化核心能力，改进弱点，保持品牌认知度，丰富品牌内涵，提高市场运作能力，进一步提高营运效率以长期保持成本优势。注意总部和地区销售公司间的协调，建立一个有竞争力的，整体划一的组织体系，强化现有的组织结构，流程和公司文化，培养内部能力，建立并完善有效的管理系统。2．餐饮渠道通过以下措施巩固在餐饮渠道的市场地位：提高渠道/网点渗透率，通过更好的销售分销系统和营销活动从竞品手中抢夺市场。企业可通过餐饮渠道来获得额外的销售收入增长，随着商超渠道的趋于稳定饱和，餐饮渠道将是中高果汁销售增长的关键。一般来说企业在餐饮渠道的市场份额比商超渠道低并且在各地有不同的竞争对手，在商超渠道占相当高的份额，餐饮渠道表现不佳。其实餐饮渠道与商超渠道有不同的“游戏规则”，若要在餐饮渠道胜出，企业必须要深刻领悟这些规则。商超渠道特征是低毛利率、高销量，渗透率已经很高，在购买前消费者已有经过仔细比较的目标，但同时易受促销活动的影响。销售动因主要有促销和折扣两种，广告促销活动和品牌形象比较重要，促销设计要实效，执行要到位。竞争者多为全国性对手。在具体运营时面临的主要问题是对货架位置和产品陈列的管理，同时面临着来自于超级市场和A/B店的价格压力。餐饮渠道是高毛利，低但较稳定的销量，发展潜力看好。顾客对价格敏感，通常会听从服务员的建议，需要加强对服务员的激励机制。竞争者大多数为本地企业。企业目前在餐饮渠道的渗透率不够深入，而且仍有增加市场分额的空间，但需要采取一些措施来实现增长机会。企业在进入餐饮渠道时应避免餐饮和商超渠道的冲突，加大餐饮和商超渠道的产品差异，针对不同消费者和场合重新包装，改善口味等。为服务人员而不是最终消费者提供激励因素，向其他饮料供应商学习。针对不同的客户的不同需求提供个性化的促销产品，每月设计一些新促销产品，如照相机，手表，收音机和钥匙链来满足客户的不同需要,效果会相当不错。与终端建立长久的联系，招聘，培养并保留合格的销售队伍，建立适当的激励机制，采用客户长远价值来计算初期投入量。选择正确的销售模式，象商超渠道一样建立完善的销售管理系统，区分并区别对待不同的客户群,了解他们的需求，根据服务成本和战略重要性确定相应销售模式，如对重点终端采取直销，对小型餐饮可以与商超渠道中的便利/食杂店合并覆盖。3．地域扩张现阶段中高果汁消费主要集中在大城市，增长潜力巨大的中小城市市场还未充分开发，随着市场发展，更多中小城市市场将日趋发达，今后会有较大发展空间，果汁企业通过地域扩张能实现快速的收入增长。企业可以通过派驻自己的销售人员/建立新办事处，向当地市场提供服务或更好地管理/激励经销商以便覆盖更广阔的区域来进入新的中小城市。企业异地扩张需要培养并管理众多销售人员，覆盖广阔地区，针对其他中小城市，建立标准的销售管理系统，选择和管理能力强的本地经销商，创建标准的经销商管理系统，与经销商合作开发本地市场的运作模式。为产品供应建立有效的物流体系，研究现有物流中的主要阻碍因素，建立高效的物流流程。同时有选择性地进行营销活动以引导消费者，提高市场份额，评估本地市场的开发状况，以确定优先投资的主要城市4． SKU/口味以市场需求为导向，调整产品线以提高汇源在一些主要SKU的市场份额，通过着重做好一些主要SKU汇源可获得增长机会。现有中高果汁市场集中于几个SKU，对于在这些SKU中份额不高的企业可以通过增加在主要SKU中的市场份额来增加利润，使利润最大化。 企业可考虑采取产品SKU方面的措施以实现收入增长：彻底了解不同消费者群，渠道和地区的市场发展趋势和需求，重新设置产品组合以侧重于主要产品，使产品组合与市场及内部生产能力相一致。对主打产品进行更多广告和促销活动，选择性的对主要SKU做产品广告，提高铺货质量，使陈列面积与产品销售潜力和产品重要性相一致。通过强化研发提升产品口味，增进研发能力以改进主要产品的口味，通过研究增加主要产品与竞品的相比的竞争力。产品的包装设计新颖，设计包装时，风格统一，相同内容物产品的包装和规格一致，吸引人，要考虑它能够刺激购买并有利于货架陈列， 容量合适。5． 消费者
通过时对高收入消费者/适度消费者提供更好的产品和服务赢取份额。高收入群体中的重度消费者比例较高，重度消费者对果汁质量有较高要求：优质、新鲜、健康。由于对高收入消费群中的重度消费者的吸引力不够，可考虑更好地对高收入顾客群/重度消费者推出针对性举措：以便在高收入顾客群中进一步提高市场份额。企业改进现有的产品种类，推出专门以高端顾客为目标的产品线，使用新的价格战略。市场活动重在提高知名度及建立品牌形象，以广告攻势、公关活动来提高现有品牌形象，加强“自然”、“新鲜”和“纯的”的信息。包装设计要反映高质量的产品形象，使产品更方便和国际化。如果选择这种增长机会，长期而言，须就企业未来的品牌定位做出战略性决策，需进行细致地分析重度消费者对企业的品牌印象以支持这一关键性战略决策。企业如果保持大众化的品牌地位，以低价格保持现有的市场领先地位，但有失去未来市场地位的风险，高收入消费者/重度消费者可能代表未来的消费趋势，同时由于低价而丧失品牌价值；如果品牌延伸到高端，好处在于可以实现更好的价格和未来市场份额的品牌定位，但可能混淆消费者的品牌感受并丧失份额；如果针对高端推出新品牌，好处是不会影响企业的主要品牌，坏处是从头建立一个品牌需要巨大投资/能力。6． 消费场合通过营销引导消费者从而进入新的消费场合，例如早餐。当前主要中高果汁消费场合中,早餐时消费最少，针对这个市场空白企业可以采取措施以增加早餐的果汁消费，通过有效的市场营销活动传递明确的信息，在日常营销活动中引入早餐消费的概念，设计新的促销品和公关活动向消费者传递相关信息，设计与家庭日消费量相当的包装规格，为家庭用户的需要，开发小包装果汁，增加与早餐食品相关渠道的渗透。但对消费者的教育是个漫长的过程，需要大量的投资。进军果汁饮料市场企业在进入其他饮料市场的时候会遇到激烈竞争，即使是果汁市场的领先者也一样。许多竞争者有很大的规模优势，如：百事可乐、可口可乐、养生堂。同时果汁厂家进入新的饮料市场将面临改变消费者对其品牌固有印象的挑战，消费者对不同类型饮料有不同的印象，中高果汁没有特别的功能性消费特征很难打入由茶和碳酸饮料主宰的解渴型饮料市场，很难与奶制品富含营养的固有概念竞争。企业应优先考虑中高果汁的业务收入的增长机会，中高果汁产品的毛利率最高，果汁饮料市场容量要大的多，在将来仍将持续增长，但增长比中高果汁缓慢。果汁饮料厂商大力挺进和挖掘其余市场，果汁饮料厂商在2000年PET推出以后，保持现有的增长势头，果汁饮料市场的增长会下降到PET推出以前的历史水平，果汁饮料的市场法则不同于中高果汁，竞争更可能来自茶饮料和碳酸饮料。中高果汁和果汁饮料是有很大差异的。中高果汁目标客户是中高收入家庭、白领及高收入家庭的妇女、儿童 (<15 岁)，针对的需求是营养和美容，渠道是大型超市及普通超市以及大中型餐馆，产品及定价策略最适合家庭消费的。果汁饮料目标客户是时髦型和运动型的年轻消费群体，功能是解渴，通过各种大小的商店包括食杂店和街边小摊销售，销售网络覆盖无处不在，时尚为导向的营销，与茶饮料和碳酸饮料相同，年轻消费者的消费量超过果汁饮料总体消费量的50%，C/D店是果汁饮料市场中的一个重要销售渠道。目前的果汁饮料市场已经有较多参与者并且竞争激烈 ，只有少数厂商占绝对地位，市场领先者在多方面竭力寻求成功。以统一鲜橙多为例：新产品开发和品牌战略：大量的消费者调查来确定口味,品牌形象和包装，从TP包装改为PET包装。市场营销和促销活动：中央电视台和当地电视渠道的大规模“广告冲击”，大量的消费者公关活动如选美比赛和保龄球比赛，大型和经常的促销活动如折价和赠品和“抽奖”活动。渠道渗透：派遣专门的队伍主攻便利/杂货店，给批发市场/经销商大量铺货，在产品推出到市场前六个月前组织定货会。通路营销：针对产品为批发商/经销商铺提供专门培训，组织专门的力量来管理陈列，通路产品路演。统一有更频繁和更具影响力的促销活动和更加广泛和复合的市场促销活动，统一每隔很短时间就搞促销活动，他们投入的巨大努力和资源都是一般饮料企业促销活动所无法比拟的。中高果汁企业的的品牌地位与现有果汁饮料市场领先者相比没有明显优势，在有些市场的认知度和偏好度比较低。规模和专业经验是果汁饮料市场的关键成功要素。在新产品开发和品牌树立方面需要扎实的消费者调查、清晰的目标客户划分和适应不同需求的口味,包装和品牌形象设计。在生产上有临近市场的大规模生产线，严格的质量控制和对市场需求的快速反应。在市场营销方面配以大量的多渠道广告投放，经常性和有创造性的促销活动，所有市场活动的有效安排和合理协调。在销售和分销时，广泛覆盖和深度渗透，有效管理,受到良好培训的经销商和销售代表。在这全方位的竞争中规模将是最为重要的，规模效力在不同的关键成本要素中体现的并不一致 ，因为它们各自的成本组成不同，规模因素可能在果汁饮料市场竞争中起主导作用，有规模的广告/促销的单位成本较低，销售和分销单位成本同样较低。企业需要谨慎考虑如何与现有的市场领导者竞争。为什么规模如此重要？企业的规模使之获得许多优势：设定价格标准，如企业定期利用促销支出来控制全国性价格；单位广告支出减少，如企业的单位平均广告支出要比其它公司低，因为其销售量高得多；分销规模大，如公司能利用的经销商有更大的规模和更高的当地份额。促销支出是设定价格的一个主要手段。领先的公司系统化地申请促销支出以控制价格，跟随的公司未结合市场份额而追随领先的公司进行促销。领先的公司利用促销来推动价格，领先的公司在其市场地位较强的地区减少促销力度。跟随的公司受到领先的公司促销水平的影响，跟随的公司每箱促销支出未受跟随的公司市场份额驱动。跟随的公司的促销网络处于不利地位，经销商规模较小，本地规模效应较低。领先的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势就在于更高的价格、在广告和分销上更低的单位支出。中国果汁企业目前的能力较难满足在果汁市场获胜所需的关键成功要素，但是可以采取行动来弥补这些差距：8226; 对品牌最佳定位做深入研究8226; 在研发和新产品开发上增加投入8226; 从相关产业中发掘新产品开发专家8226; 详细规划产品推出阶段的营销活动8226; 在其他生产厂家寻找市场营销能手8226; 充分利用现有的销售网络8226; 从其他生产厂家寻找销售管理能手8226; 建立销售和分销管理系统
除了果汁饮料市场外，一些其它类型的饮料市场也在迅速增长，赢得这些类型饮料市场的关键成功因素各不相同，如蔬菜汁饮料市场。蔬菜汁饮料市场很小，取决于生产商是否推动市场成长。今后，蔬菜汁仍将是一个市场容量较小的饮料类型。蔬菜汁市场按地域分布高度集中。许多消费者从未尝试过蔬菜汁，“口味不佳”是防碍其尝试的重要原因。要打破市场现状需对消费者进行大量宣传教育。目前市场中只有几个生产商，没有一个生产商在积极推动此类饮料的市场增长，大多数生产商没有把蔬菜汁作为其主要产品。企业可以通过提升其蔬菜汁业务来发展其业务。
发现增长机会和优先顺序
中高果汁可能是企业未来业务发展中最具前景的业务，虽然有很多增长机会，不同的增长机会有着不同的投资资源要求，也有不同的投资回报率，企业需要采取一系列运营和组织结构措施以支持各种增长机会，需要采取关键措施以推动其核心业务的盈利性增长。企业已经在其核心业务上建立了相当的实力，但可能在一些关键的地方市场上，品牌较弱，低品牌知名度导致低市场份额。这些市场重要性很高，有很高的利润潜力，但易受到竞争性冲击，主要由非最优化的市场运作方式导致，销售资源分配方式不能反映战略优先度、销售和分销的规模效应。企业的销售资源分配机制很可能是造成强势市场不断强化，弱势市场缺乏培养，形成恶性循环。除非获得额外的资源，弱势市场的资源不足以支持市场培育。今后，企业需要采用一套战略模型来确定地方市场优先度有选择的发展市场，企业最好采用战略模型确定地方市场战略优先度，调整媒体宣传组合，提高有效性并使之与地方市场优先度相吻合，改进销售资源预算方法，支持战略优先市场，并强化销售和分销的规模效应，每个市场上做到“海陆空”(市场营销和销售）的协调一致。企业在每种市场的战略优先度和必要措施如下：1．大而强：规模大，相当发达的市场竞争激烈，企业已经具有较强的竞争优势，规模优势可带来较高利润率。加强目前的竞争优势，抵御竞争，确定发展的新机会。2．大而弱：规模大，发达或发展中的市场竞争很激烈，企业与其他市场领先者比处于劣势，但有潜力扩大规模以取得竞争优势。为争取每个“战役”的胜利，对市场和资源进行优先排序，进行市场竞争现状分析，决定在哪个市场定位动因上投入以提高市场份额。3．小而强：规模小，发展中的市场，企业居主导地位。确保目前的市场地位，有选择地投资于消费引导，发展相对有潜力的市场机会。4．小而弱：欠发展的市场，与其他市场领先者比处于劣势。没有特别的努力，视机会与经销商签署协议，服务于相对高潜力的市场。
