爱华网著名经济学家斯蒂格利茨说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段可能变得有问题。”这句话对企业进行多元化战略选择应该有所启迪，在企业多元化的问题上，目前存在两种观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产业1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加效率下降。其实，企业多元化战略本身并无优劣之分，企业是否多元化和多大程度上多元化是由企业现阶段的外部环境、内部资源和能力所决定的。
一、企业多元化战略的概念
企业多元化战略是指企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。多元化经营的途径主要有三类：1、在企业内部原有基础上，投资新建新的业务单元，向其它业务领域扩展。2、从企业外部购并其它业务领域的企业。3、通过战略联盟的形式完成多元化。多元化模式有以下两种类型：一是相关多元化，其中包括垂直式多元化，即企业通过前向一体化或后向一体化，扩展其原有的经营范围；水平式多元化，即企业在同一经营领域内通过横向一体化拓展品种经营，进入与企业现有业务相近的行业；同心多元化，即企业进入与现有产品或技术相关的业务领域共享企业现有市场、技术资源能力。从相关多元化的角度看多元化和专业化只是相对的。二是非相关多元化，又称复杂多元化即企业以进入全新市场为目标，和现有业务完全无关的多元化。
二、企业为什么要多元化
企业多元化的原因主要有：1、企业内在的扩张冲动。企业发展到一定阶段之后，必然要实行多元化战略。2、企业进入新的领域，按照发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长、成熟期、衰退期四个阶段，当企业面临一个已经成熟的甚至正在衰退的产业时，继续在此产业中投入以获取企业增长显然是不明智的，因此为寻求企业的进一步成长，就必须进入一个新的产业以规避风险，实现企业的可持续发展。3、由于外部环境的变化，企业经营的好坏不仅取决于企业内部因素，同时还取决于企业外部因素，如国家政策限制、宏观经济走向、自然灾害等突发事件、行业内的竞争等。多元化战略“将鸡蛋放在几个不同的篮子里”，从而在一定程度上分散了企业的经营风险。4、充分利用企业内部资源能力，发挥协同效应。企业多元化战略可以为企业开辟新的经营领域，延伸企业内部资源和核心能力（如资金、品牌、技术、市场等）的应用空间，使它们得以充分有效利用。企业多元化战略可以通过新老产品、新的业务、生产管理、市场营销等各个领域的相互关联和资源共享，实现相互促进，产生协同效应。5、增强市场力量。企业多元化可以使企业拥有更多的市场力量，多样化企业可以凭借其在规模及不同业务领域经营的优势，在单一业务领域实行低价竞争，从而取得竞争优势，企业通过多样化经营可以实现互利销售，从而扩大企业市场份额。当一个多元化企业与另一个多元化企业竞争时，这两个企业可能会在多个市场上进行竞争，而这种多市场接触会减弱相互竞争的强度。6、企业多元化可以形成内部资本与人力资源内部市场化。实行多元化战略的企业可以在其内部建立资本市场，通过资金在不同业务领域之间的流动来实现各业务领域的资金需求。实行多元化战略的企业同样可以通过内部人力资源市场来促进人才流动并节省费用。
三、企业多元化的必要条件
1、企业具备较强的核心竞争能力。企业主业在市场地位、技术水平、管理水平等都已到了很高的水平，形成了自己的核心竞争能力。核心竞争力是把企业的技术优势、人力资源、管理能力及企业文化相结合而形成的具有在本业务领域长远发展与获利的内在发展动力。
2、充足的人才准备。企业的竞争归根到底还是人才的竞争，充足的人才准备也是企业多元化经营能否成功的关键要素之一。
3、企业在所在的行业中占据了稳固的竞争地位，积累了足够的资金实力。只有在这种情况下的多元化经营才有了成功的可能。
4、计划进入的业务极具潜力。企业在业务选择过程中，应该科学分析欲进入的新业务究竟存在多少增长机会。
5、企业原有业务与计划进入的业务具有相关性，便于相互带动，培育新的增长点。相关性使得企业的资源和优势可以轻易地拓展到另外一个业务领域，并得到充分利用，各业务领域之间的资源与优势共享可以通过规模经济，有效地降低多元化经营的成本。
四、企业多元化的战略风险
1、来自原有经营产业的风险。一个企业的精力、知识、资源总是有限的，多元化经营往往意味着原来经营的产业资金方面受到削弱，同时管理层注意力也容易分散，企业内部管理与协调复杂性增加，效率降低。
2、行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。
3、行业退出风险。企业在多元化必须要考虑退出的问题。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。
4、内部整合风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。企业多元化对企业的管理能力有不同的要求。
五、企业多元化战略的合理选择
1、企业成长的一般过程
著名的产品—市场战略大师安索夫提出企业多元化战略是企业发展到一定阶段为寻求企业长远发展而采取的一种成长和扩张行为。纵观世界各类企业成长发展过程可以发现：企业经过初始阶段往往形成一个专业化的小公司，经过经营规模扩大，技术、质量水平提高，不断开拓和满足市场需求，成为一个专业化规模较大的公司，这个阶段可以称为专业化阶段，企业形成了一定的规模，资金积累和品牌知名度，拥有以技术、市场、管理为要素的核心能力。这个时候，企业在审视内部资源和核心能力的基础上，在企业内在扩张冲动的推动下，根据市场环境情况，企业往往开始在相关的业务领域寻找新的市场机会，进入相关多元化阶段，在这个阶段企业实现了内部资源和核心能力共享，进一步产生了规模效益，在各业务领域关联发展过程中，市场开拓能力、技术开发能力和管理能力进一步得到提升，经过这个阶段的发展，从市场地位、内部资源和核心能力角度看企业已具有很强的竞争力和发展能力。但是由于行业市场容量、行业进入成熟期、新的市场机会诱惑等因素，企业开始寻求非相关领域多元化，进入复杂多元化阶段。在这个阶段，企业面对多领域竞争对手，资源稀释，能力分散，企业必须要把握好一个“度”的问题，这个“度”是各个企业多元化战略成本与战略利益的比较来决定的，企业多元化程度越高往往败者越多，成者越寡，美国GE公司只是个案。于是进入90年代以来，国际企业纷纷进行归核化，实际是在解决多元化的程度问题，也可以理解为向专业化回归，因为从相关多元化角度理解，专业化只是相对的。诺基亚公司曾经也是多元化的公司，后来进入专业化发展，实际上诺基亚现在也并非是绝对专业化公司。因此，企业多元化应根据企业在不同发展阶段的内部资源，核心能力和外部环境因素的情况，在科学分析比较多元化战略成本与战略利益的基础上按照专业型、主导集约型、主导扩散性、关联集约型、关联扩散性、非关联性顺序进行适度选择，与之相对应企业成长的一般过程见图1。
2、企业适度多元化的选择
德鲁克认为“多元化经营是一种复杂的现象。不管纯粹的集中经营多么合适，所有企业都必须彻底思索是否必须采纳多元化，以及如何才能有效实施多元化”。
根据麦肯锡的研究分析：对S&P中412家进行分析，将其分为专业化经营（67%的营业收入来自于一个事业单位）、适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个事业单位）、多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结论是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22%、适度多元化经营方式，TRS18%、多元化经营方式，TRS16%。但是，对以上企业进行行业区分发现，专业化经营方式，TRS比行业平均回报率高8%、适度多元化经营方式，TRS比行业平均回报率高13%、多元化经营方式，TRS比行业平均回报率高4%。
从中不难看出，适度多元化经营方式使得企业业绩表现的比行业平均水平更为突出。因此，企业发展到一定阶段进行多元化是正确的意图。（1）找准适度多元化时机。当进入新兴的高增长的行业时，企业应当集中优势兵力进行攻坚战，此时需要执着的专业化经营理念。相反，当企业处于一个成熟的行业时，企业应当尝试适度的多元化以确保企业长期发展的后劲。
通过研究企业经营生命周期的不同阶段，指引企业发展的航向，选准企业适度多元化的时机。见图2。
企业经营业绩
引入 成长 成熟 衰退
时间
A：旧经营项目 B：新经营项目 C：新旧项目综合曲线
图2 RTS与经营项目生命周期关系曲线
在图2A、B曲线中，我们可以看到，在适当的旧经营项目周期阶段引入新经营项目，使得三角区域面积尽量小。在C曲线中反映为企业经营业绩持续稳定增长。例如：在20世纪80年代，美国辛辛那提地区电话公司，拥有地区性绝对优势的固话业务，由于美国政策的原因，该公司地域拓展的机会为零，企业的业绩增长几乎为零。此时公司意识到电话客户服务市场的巨大潜力，引入了中心呼叫系统和秘书服务系统等服务项目。到1998年时，公司猛然发现，10亿美元服务性营业收入远远超过了固话业务的收入。（2）企业多元化战略选择应遵守的原则：一是做自己想做的事，即多元化公司必须拥有一个竞争性的公司愿景和共同的价值观，做到“多而不乱”，“形神而神不散”。二是做自己该做的事，即根据市场环境情况，对企业的发展方向作出正确判断，但是该做的事不一定都能做好，还要看企业内部资源和能力。三是做自己会做的事，即企业多元化不能超越企业核心能力的支持半径，企业在开始考虑多元化时，首先，应该考虑相关多元化，在企业本领的合理延伸范围内。四是做自己能做的事，即企业多元化不能超越企业资源能力，企业多元化不能盲目求大求全，红塔集团的实力不可谓不强，但其“无烟帝国”战略的失败发人深醒。
综上所述，我们认为相关适度多元化战略应是企业多元化战略选择的主流。在企业做精、做强，突出核心能力的基础上进行相关多元化把企业做大，在行业取得很高的市场地位或行业进入成熟期时候，才可能考虑适当的非相关多元化应是中国企业多元化发展的合理选择道路。企业多元化切不可“过度”，应主张“相关”和“适度”，以免掉进“多元化的陷阱”。在当今微利化的市场环境下，从中国企业的管理能力来看，中国企业应在不断适应外部环境和培育核心竞争力基础上实现低度的相关多元化，把企业多元化战略作为企业发展的一种手段，通过多元化来进一步提升企业核心竞争能力和扩展企业的战略资源。
