爱华网执行力：企业目标实现的保障
企业发展的速度要加快、发展的质量要提高、发展的规模要扩大、生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，因为企业的发展有20％靠企业的策划，60％靠企业各层管理者的执行力。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态，因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者“知识技能”的层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力，应把工作重点放在这个部门的管理者身上，一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。
一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。
企业要培养好的执行力，应从以下四个方面加以考虑：
好的执行力必须有好的管理团队
企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清、权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。
企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调、发挥作用如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。
如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力？从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制订的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。
在有效的执行力执行过程中，团队成员的素质很重要，核心人物要对４种人加以辨别和改造，并明确相应的界限：
明确“老人”与“能人”的界限，资历不等于能力。在企业里长期无所作为的管理者，不要因为其资历深、时间长、坐得稳而长期在企业混日子，否则这样的管理者多了，因人浮于事而受员工的反感，再好的“带头人”也带不动员工和企业，更谈不上企业的执行力。
明确“老好人”与“管理者”的界限，人缘不等于民心。“人缘”不可以与群众基础划等号，更不可能与群众衡量管理者的标准划等号。在管理问题上，要提倡“不当和事佬”的理念，坚持管理上要“真改严管”，用管理者的一身正气来强化执行力。
明确“殷勤”与“效益”的界限，老成不等于精明。随着市场经济的不断发展，企业改革的不断深入，那种不了解市场营销与技术创新，不熟悉企业成本管理、财务管理和质量管理的“落伍”管理者，那种观念陈旧、四平八稳干工作和满足于跑跑颠颠、迎来送往，抓不住大事的“无为”管理者，必须及早退出管理的舞台，否则再好的执行力都会在这些人的手中失效。
明确“言词”与“为人”的界限，表白不等于清白。管理者在企业管理过程中应坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则，员工对管理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格力量看得非常重，把公道正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的管理者视为好的管理者，好的管理者加上良好的心态，对执行层会产生良好的执行力。
好的执行力要求企业领导以身作则
企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，特别要解决好两个关键性的问题，注意克服两种不良的倾向。
关于１＋１＜１的问题。
有的企业领导成员由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，只根据个人的好、恶来判断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导的“权力”感兴趣，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执行；但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。
关于１＋１＞１的问题。
企业领导成员不要做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题，物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心，达到“三心”的最佳组合。
要注意克服“个人主义”和“老板英雄主义”的滋生。
企业“老板”在企业发展中的贡献是人所共知的，但随着企业的发展，老板的“个人主义”和“老板英雄主义”随之而诞生，长期下去，企业就会出现员工的“老板恐惧症”。由于企业的一切大小事务全由“老板”一个人说了算，责任自然就由“老板”一个人来承担，“老板”在管理上是“孤胆英雄”，在责任上也成了“孤家寡人”。从表面上看，企业的管理执行力比较到位，企业“老板”是敢于承担责任的人，实质上是很多领导打着“老板”的旗号招摇撞骗，做一些违规违纪的行为让企业“老板”去扛，“老板”成了责任的“打工仔”，其下属成了责任的逃避者，而此时的执行力却大打折扣，甚至无执行力可言。最可怕的是此时企业“老板”再不醒悟，继续感觉良好，甚至听不进去不同意见、独断专行、刚愎自用，企业崩溃将委实不远。
要注意制止“危险文化”的滋生、发展。
随着“老板恐惧症”的深化，不负责任的管理者与日俱增，管理效率大大降低，“报喜不报忧”和“办公室政治”等文化在企业内部开始蔓延，企业内部管理者之间的扯皮现象增多，企业内耗迅速上升，管理执行力流于形式，企业很多工作无法落实到位，由于企业“老板”应付企业内部的精力增加，企业领导已无暇顾及企业的外部竞争，企业因此而导致失败。
好的执行力需要明确管理层的责、权、利。
管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实生活中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，做任何事对被使用者都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，根本就谈不上放权，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事实上，这种尴尬的局面，由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，由此矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。
责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。部分管理者为迎合领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚。企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定要做好本职工作，对有能力的人要及时发现、及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。
好的执行力要有好的管理机制
随着企业的发展、规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。企业领导人做企业，信誉是第一位的，但仅有信誉是不够的，还要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”，从而提高了管理效率和管理执行力。
制度制定后关键是执行。制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。
值得注意的是，在管理机制上企业领导人有必要改变一下自己的思维模式。其一，在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。要相信：忠诚的优秀管理者完全是企业塑造出来的，如果企业没有更多忠诚的优秀管理者产生，只是由于企业领导人在潜意识里还没能足够的重视这一问题。其二，企业领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要走向发展壮大的话，企业领导人就要自始至终具有这种意识。企业领导人还要实现每个人受重视的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。
执行力和企业文化
中国营销传播网， 2003-06-20， 作者: 俞雷， 访问人数: 1265
目 录
执行力诞生于企业信仰上司就是企业文化&执行力也是一种文化先讲一个小故事。
一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。
然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。 聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。
执行力诞生于企业信仰
执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。 “企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？ 我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。 小华森在《父子同心缔造IBM》一书中写道： 这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。IBM认为，这是成功之道。前门刻有（IBM无所不在）的座右铭“思考”二字，每一个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时产生一种奋发向上的心态。 IBM就是这样一间把自己的信念象教会一样制度化的企业，《华尔街日报》曾经指出，IBM的文化极为深入，以致于有一位任职9年后离开的人说：“离开这家企业就象移民一样。” 我有不少朋友出身于可口可乐，尽管离开这家公司已经很多年了，但是，他们依然保持着那种对可口可乐文化可怕的信仰：坚持认为可口可乐是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐并认为那是最好的风味。 只有这样的企业文化才能浸淫出充满着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作使命的员工。 那么，企业文化产生于何处？ 显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。 然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行。 而最关键就是身体力行的复制。上司就是企业文化？
我们看到在很多企业，文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是优秀的。而这些自认为优秀的结果是什么呢？ 盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中，原本硬件完全一样的A店和B店却有34%的差异。——这里的一切，包括硬件环境，都打上了经理的印记。而这些差异造成的结果就是绩效的差异，好的经理的部门文化，创造了好的绩效，不好的经理的部门文化，则相反。 显然不是每个部门都会很幸运地碰到一个能塑造好的部门文化的经理，公司的挑战，在于在全公司建立良好的企业文化，而不是变成上司就是企业文化。 很多公司空谈“文化”而沦落为废纸，就是由于他们容忍了这种“亚文化”的存在而忽视了企业真正优秀的文化信仰的宣导。 企业的文化始于招聘，我们需要招募的是认同企业文化的每一级的员工，而不仅仅是优秀的。不认同企业文化，他就不会按照公司的理念去做事，最终，也将降低执行力，导致绩效的低下。 铁杵磨成针也许是古人的看法，但是显然是违反成本的观念的。越是不认同企业文化的能干的铁杵，越不可能成为公司的针，也越对企业文化的复制过程产生巨大的杀伤力。 但凡伟大的公司，文化必定是单一的。 但凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。执行力也是一种文化
执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。 执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想着公司未来远景的时候，可口可乐的总裁在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐？”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败。 执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着WALMART的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。如果你要员工“诚实守信”，你可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗？ 收起你那可笑的自己都不相信的标语吧，建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化的信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。 首先，你要身体力行，其次，每一级别的员工都必须复制。 而不是其它。 本文发表于《INC公司》杂志第3期俞雷专栏。作者俞雷，任职于欧莱雅中国，中国营销传播网专栏作者、销售管理论坛版主，即将出版《最糟糕情况下的营销》。企业有效成长模型系列文章之五
李建良/文----缺乏执行力是中国企业的通病，是许多企业迈不过半职业化管理阶段的重要原因之一。因此，如何提升执行力是摆在每一位企业领导者面前的一项极其重要的任务。----关键是选对人----执行力是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。----GE前CEO杰克·韦尔奇认为“管得少，就是管得好”。如何才能管得少又管得好？干部是关键！当然制度也很重要，但制度是要靠干部去执行的。所以韦尔奇每年把大量时间花费在干部选拔和培养上。同样的情形也发生在通用汽车公司。在斯隆“主政”的40多年间，他亲自甄选公司的每一名负责人——制造经理、审计员、工程经理、总机械师，乃至最小的附属部门的负责人。----如何才能选对人？对此，管理学大师彼得·德鲁克有如下总结：第一，不要冒险给新来的干部安排新的重要工作。第二，仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质。第三，着眼于一定数目的候选人并扬长避短。第四，与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人。第五，确保被任命者了解职位。第六，及时纠错。如果一个职位接连使两个人栽了跟头，领导者不要再去乞求“伯乐”发现新的“千里马”，而应该取消这一职位。除非有所改变，否则它还会像击败前两个人那样，击败第三个上任者。----六条原则中，第一、二、六条执行起来最难，教训也最多。国内众多“空降兵”的失利大都与此有关。很多职业经理人正是被放在了错误的位置上，不仅不能提升企业执行力，反而会造成不必要的管理“冲突”。----目标、示范与团队----提升企业执行力，在具体的企业管理中还有很多方法。首先，企业的目标和愿景必须形象易懂、便于理解和接受。因此，将一项复杂的决策简单化为A、B、C式的可执行教条十分必要。当年毛主席将红军的作风界定为“三大纪律、八项注意”，并用“不拿群众一针一线”、“上门板”、“捆稻草”之类连目不识丁的人都能理解的语言表述出来，实在堪称经典。结果，红军被塑造成了纪律严明的“铁军”。----其次，企业管理者要做好教育示范工作。在企业管理中，由于领导、干部和员工岗位不同，学识、经验、偏好各有差别，对同一决策难免产生不同的理解。为了防止在执行中产生偏差，企业领导有责任在决策执行前作好教育示范工作，做教练式领导，让广大干部职工明白“为什么要做”、“怎样做”、“做了有什么结果”这样一些基本道理。----第三，执行力的提升需要一个高效的干部团队。这个团队除拥有高素质的队员外，更重要的是要有凝聚力，有高昂的士气，富于协作精神。有时可能会有这样的情况出现，只要士气高昂、凝聚力强和协作得力，即使队员素质一般，也同样可以取得惊人的业绩。因此，企业领导在日常管理中要特别注意培养干部员工置身企业之中的自豪感和成就感，提出有吸引力的共同愿景和奋斗目标，提炼一些象征性的题辞和口号，确立团队的荣誉，并定期或不定期地举办一些教育宣讲活动，以达到增强凝聚力、激发斗志和有效协作的目的。如此坚持，便会形成一种优良的、有利决策执行的企业文化和传统。决策执行有时还需要一定的保障条件，比如财务预算的支持、相关部门和人员的配合、政策的配套等。----“推”和“拉”----企业执行力的提升还有赖于一定的领导策略。概括起来有“推”和“拉”两手。“拉”是正面吸引，“推”是背后督促，以解决干部员工迅速、有效执行领导决策的主观动力问题。----“推”的策略需要有效授权、合理控制和严明的纪律。有效授权意味着责任分担，因此在授权时，领导者必须讲清楚做事的理由和责任，明确地表达期望目标、进度和质量要求，激发乐观情绪，并提供必要的资源支持，而不是放任自流。----一些企业领导在授权下属贯彻其决策意图时，不把原则、框架和资源条件讲清楚，而是说：“这件事就交给你办了，至于怎么办，你自己拿主意，我只问结果不问过程。”下属不明所以，只好揣摩着干，结果自然执行不好，即使个别天性极高者执行好了，那也是偶然。----“拉”的策略包括吸引追随者、实施有效激励并对执行过程中可能需要的危机处理有所准备。现代商业社会里，企业领导要使其干部员工成为自己忠实的追随者，仅仅依靠传统强权社会的“恩威并济”或“胡萝卜加大棒”还不够，还需以平等的姿态表现出自己的远见卓识和人格魅力。这样，领导的决策才能得到下属发自内心的认同。----此外，实施有效激励也是提高执行力的另一项重要策略。与吸引追随者所依靠的“威望”不同，有效激励包括精神和物质两个层面。针对一项决策尤其是重大决策的贯彻执行，企业领导在决策时就应有针对性地设计一些物质和精神上的奖励项目，如项目奖金、特定的培训机会、职位提升和荣誉称号等，让出色的决策执行者获得一种超出一般人的成就感。----企业领导还应对决策执行过程中可能产生的危机和危机处理方案做出充分的估计和准备，以合理的方式和渠道转达给执行决策的干部和员工，解除其后顾之忧，发挥其创造性和主观能动性。同时也使企业在危机真正来临时不至于遭受重大损失。题 目: 后成立的企业集团公司如何理顺现对下属子公司的管理
发 布 人: 迟鸣 发布日期: 2003-05-16 目前，有很多企业集团都是在原有企业基础上组建的。这样，集团公司名义上是大股东，但实际上却对下属企业没有什么约束力，因为1、这些子公司历史较长，又都是独立的法人实体，自主性很强，对于集团公司的一些规定可以置之不理，集团也没什么办法。2、各企业经营业务不同，很难用一样的政策同意管理3、企业效益水平较底，国有股红利无法落实，集团公司本身不具有生产经营职能，自身生存存在问题。深圳科技控股（集团）公司管理案例
一、集团简况深圳科技控股公司（以下简称深科控股）成立于1999年，是一家高科技、集团化、大型国有控股的集团公司，主要从事计算机、生物制药等高科技领域的投资、管理、经营业务，是深圳市国有资产在高科技领域的具体和主要控制实体。深科控股于2001年5月通过在香港的有效收购行为成为香港上市公司，并成为香港中小企业科技指标股，公司资产总规模目前以达50亿港元。公司成立初期，由于资产形态各异，并且极为分散，给公司的管理控制带来了极大的困难，造成了由于管理问题制约了企业发展的现实状态。二、面临的问题总体而言，深圳科技控股有限公司面临着自身组织建设和对子公司实施有效管理的问题，拟通过引入现代管理机制，进行组织改进，构建有效管理平台，建设集团可持续性发展的基础。在此问题方向的指引下，通过多维度的调研访谈以及与领导人和关键岗位人员的沟通、交流，界定具体的关键问题点和解决问题的关键路径，归纳如下；1． 以适应公司发展战略的集团中心组织结构、管理职责。2． 职位体系以及关键职位的职位描述。3． 以适应公司发展战略的集团中心对子公司目标控制管理和业绩管理体系。4． 集团中心人力资源管理体系。5． 体现现代管理思想的基本管理制度。6． 适应现代企业治理的集团中心监控体系。7． 员工持股方案。8． 集团中心企业文化规划。三、解决方案从2001年4月份开始，深科控股管理项目正式启动。通过深入研究，思捷达顾问从企业治理和公司发展战略的高度入手，依据思捷达的方法论对企业战略、结构、组织运作、监控人力资源等方面进行了多维度、深层次、系统地分析、研究，并明确了解决方案的系统思想和设计框架，从设计思想方面体现：强调集团中心的控制和杠杆作用o 确保集团中心的战略主导o 通过激励和推动远景目标的制定程序来领导企业全方位发展o 通过战略决策程序和业绩杠杆经营好集团和下属企业的投资组合，以增加 股东的利益o 建立共享的价值观 强调改进业绩o 通过有效的传递集团的战略目标，确保业绩达成。o 通过价值管理持续改进和提高经营业绩。在对以上设计思想达成共识的基础上，经过反复磋商，双方最终明确在解决方案的框架上突出以下方面：[1].集团中心四个主要设计"杠杆"的使用：o 集团中心本身的机构--规模、构架和职能o 各管理支持系统的支持，以便履行其主要任务o 建立管理体系和会议制度，支持集团中心并协助其成为子公司的"教练"o 建立完善的以集团为中心的三级监控体系[2].支持系统o 提供有效监控的运作支持o KPI指标、运营状况信息的收集系统o 选准和培养明天的领导人的人力资源管理[3].管理机制o 进行深入的业务考核，制定所需的纠错行动o 建立绩效考核委员会机制：组织定期子公司考核会议o 根据个子公司的需要，调整领导方式 o 促进集团中心和子公司间持续正式或非正式沟通，为集团监控体系的高效提供保障经确定整个管理项目分为三个阶段和三个步骤完成：三个阶段：第一阶段：调研和诊断，以明确问题和确定解决方案路径。第二阶段：解决方案设计阶段，制定有针对性和系统性的解决方案，进行有目的培训。建立市场营销、技术与产品研发、生产管理、工程设计与服务等核心业务流程制度的建设并帮助实施。 第三阶段：辅导实施，帮助企业落实解决方案。建立财务管理系统。 三个步骤：· 明确公司战略意图, 完成公司组织架构设计、职位体系设计和监控体系的框架设计。· 基于企业战略目标设计关键业绩指标体系，建立和完善现代管理制度和流程。· 设计人力资源体系，设计长期激励机制（员工持股方案），并细化和完善监控体系。 四、达成结果经过三个月的时间，到2001年7月思捷达公司帮助深科控股成功达成了项目预期目标，通过四月、五月的阶段性实施，整个管理体系被逐渐引入到深科控股的组织运营过程中，2001年5月深科控股成功在香港联交所挂牌上市，并得到股市的广泛认同。同时深科控股在全新的现代企业管理制度下出现了快速发展的势头。从2001年7月份后深科控股开始了有步骤的战略性收购与兼并，深科控股旗下的曙光计算机公司出现了多年来少有的增长，成为国内大型服务器设计生产的龙头企业。集团公司如何通过总部创造更高价值随着企业集团在国内的迅速发展，集团总部与其独立经营单位之间价值创造活动的关系也日益引起各界关注。集团公司存在的理由在于可以通过集团总部发挥更高的价值创造功能。然而，从实际情况看，不少集团总部非但没有创造更多的价值，反而破坏和侵蚀了整体价值，巨人集团和猴王集团等企业集团的倒闭就是其中的典型案例。本文对集团公司如何发挥集团优势、制定正确的集团战略从而创造价值提供了多角度的论述与分析。
一、总部破坏价值的典型情况。集团总部应当创造价值，而且创造的价值应该大于成本。如果集团公司的绩效不能补偿其管理和组织的成本，价值就会被破坏。从企业集团的运行情况看，总部破坏价值的典型情况主要表现在：1、决策影响。总部对价值最严重的破坏莫过于决策失误。由于集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向，如集团应把资源投入到哪些行业，以及从哪些行业退出等，这些重大决策的失误很容易给集团带来灾难性的破坏，如巨人集团上马巨人大厦的错误决策就直接导致了它的倒闭。其次是“10%与100%”的两难问题，总部对下属业务单位投入的力量往往比各业务单位的管理者要少得多，这样，当总部管理者凭10%的时间来审核和改进业务单位经营者付出100%的努力所作的决策时，就很难保证不出现失误。此外，管理层次的增加也使得经营决策程序官僚化，繁琐而漫长，甚至贻误商机。2、管理失控。集团组织结构不规范，内部联贯纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达致均衡，经营和管理职能不分，这些“集而不团”的现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。四川猴王集团破产前拥有近300家下属企业，其上报总资产34.14亿元，而破产后审计核实数仅为8.95亿元，管理失控的情况十分惊人。3、总部优势、资源与行业特点不匹配。这一问题在多元化业务的企业集团中表现最为突出。由于总部往往对各业务单位的经营活动直接或间接施加影响，因此总部能否对下属业务单位提供必要的技术支持及内行管理就十分关键，一旦出现外行领导内行的情况，整个集团的价值就会被破坏。4、治理结构不健全，集团及子公司的价值侵蚀行为得不到有效遏制。中国大型国有企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结构相当不健全。这一状况造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是，由此形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，从而破坏了公司的组织资源，使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。5、评估指标片面，误导业务单位经营活动。由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、销售额等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值。“庇护”优势及其对价值的影响集团总部创造价值的重要标准是，各种经营业务在集团公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，在当前公司控制权市场发展比较充分的情况下，业务单位完全可以通过更换“父母”，创造更大的价值。从整体上看，集团对价值的影响是创造还是破坏，关键取决于集团总部在多大程度上，怎样利用它的“庇护”优势。可以这样认为，集团公司部分替代了市场，使外部交易内部化成为可能。一般而言，独立企业往往直接面对产品市场和资本市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。表现在业务经营方面，子公司可借助集团总部的实力超常规发展业务，还可在母公司的“保护伞”下有效抵御敌意收购。表现在资金方面，集团总部实际上相当于“内部资本市场”，其优势源自集团总部集中的权力，从而使总部在投资超出下属业务单位实力的项目、避免低效再投资、集中管理现金等方面时，具有独立经营公司无法比拟优势。在“庇护”优势下，一方面，母公司可以凭借合并财务报表的实力承揽业务或融资；另一方面，子公司可能获得母公司再分配的业务或资金，从而多出一条由母公司提供的“业务和货币供给线”。这一业务和融资放大效应正是许多高成长企业所追求的。不过值得注意的是，虽然通过组建集团可以在合并财务报表上反映庞大的资本规模，但随着外部资本市场日益成熟，效率日渐提高，信息披露的加强和投资者力量的增长，内部资本市场也有低效化的倾向。虽然外部交易内部化可以降低外部交易成本，但内部化则会加大组织成本，如果集团公司的内部权力结构和管理功能不能顺应外部市场日趋高效的严峻挑战而进行及时调整，就会严重侵蚀和损害价值。二、总部如何创造价值？集团的价值创造并非要求总部直接参与经营，在很多情况下，这反而会分散集团的资源和精力，进而破坏价值。集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。其中既包括经营业务单位业绩的改善和提高，也包括通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理运作成本、分散企业的风险等方面的结构性协同。从企业价值链形成的核心环节上看，经营者要使集团总部发挥价值创造的功能大致可从以下几个方面切入：1、采取合适的组织结构。企业集团的管理体制和组织结构是价值创造的根本保障，其核心是解决好集权与分权的关系问题。企业集团可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备提供强有力的职能领导，通过管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。企业集团的组织体制主要有三种形式，一是控股公司结构，简称H结构；二是集权的、按职能划分部门的一元结构，简称U管理模式；三是多事业部或多分支单位结构，简称M型结构。这些形式本身并无优劣之分，关键在于是否与集团公司自身的业务发展相吻合。但从发展趋势看，总的特点是企业组织正由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，管理程序由顺序化向并行化转变，组织结构有机化、扁平化，管理“带宽”增加。目前，国内一些大的企业集团在管理体制进行了有益的探索，如春兰、海尔、长虹、美的集团采取事业部均取得了较好的效果。2、建立卓越的集团整体战略。对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。卓越的集团整体战略应当明确企业怎样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合，怎样强化核心业务，培养核心竞争力以及以什么组织型态实施战略等。3、创造经营业务的增值空间。总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务的发展来体现。总部可以通过对其下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响，或通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务）以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。在实现业务单位间的协同机会时，也应当避免，过多卷入下属业务单位的经营事务；其次，企业集团应努力通过经营业务间的关联管理实现规模和范围经济。企业集团的生产、营销、研究开发设施等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等同样可以帮助下属企业创造价值；此外，要培育和建立与机会相匹配的总部优势和母公司特征。企业集团在选择投资领域时要考虑目标行业的技术、经济特征是否与企业的既有优势相吻合。4、抓好财务控制这一命脉。财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是集团总部控制成员企业的重要环节，其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。5、提供高效的中央服务。当前，服务性管理正在取代控制性管理进入企业组织资本的核心层面，以扩充其组织资本，并诱导企业行动模式的转换。集团应为其下属业务单元提供高效的中央服务，通过服务性管理创造价值。6、通过关联管理最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享。资源的关联管理是企业集团的优势所在。集团可建立统一的人力资源发展服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网络等，提高有形和无形资产的运营效益。此外，较之独立经营公司，集团公司更易通过战略联盟型组织、边界模糊型组织（战略伙伴关系）、网络型组织、虚拟型组织等形式实现与外部资源系统的关联。当然需要引起注意的是，如果总部促进无意义的关联则会降低价值。7、形成统一的经营理念和企业文化。这是集团的价值观问题，直接关系到企业集团的凝聚力，其主要包括企业的领导能力、公司的管理和文化价值体系、社会和消费者的认可程度等。企业应切实转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系来推进技术、产品、服务的优化，以获得和保持企业良好的竞争力。摘自《管理决策》
昆药集团公司管理案例
一、项目背景
昆明制药集团股份有限公司（以下简称；昆药）是于1995年12月经云南省人民政府批准，由昆明制药厂、昆明金鼎集团发展总公司、昆明职工持股会、昆明富亨房地产开发经营公司、昆明八达实业总公司共同发起设立，并于2000年12月在上海证券交易所正式挂牌交易。管理层的锐意进取，使昆药取得了突破性的发展，在发展过程中，也潜伏了一些深层次的矛盾。通过了解和访谈，我们认为昆药由于历史、环境变化等因素的影响，在人力资源管理方面还未能真正适应市场经济的变化，未能合理评定员工价值，没有形成一个良性的激励机制，面临人才流失，关键人才又难以招聘到位，现有员工的发挥状态也难以适应WTO造成的激烈冲击，长此以往，将导致核心竞争能力的丧失。昆药决策层痛下决心引入咨询公司参与人力资源变革，将会对昆药的未来产生深远影响。二、客户面临的问题
通过了解和访谈，顾问认为目前由于WTO、市场环境、政策以及内部机制等因素的集合影响，昆药从全局上都处于转变经营管理、寻求新的利润区、整合资源要素的变革时期。问题主要集中反映在：1、组织管理及运作方面昆药的体系从整体上看，战略意图较为清楚、组织构架清晰。但存在如下问题；（1） 战略意图并没有转化为明晰的战略目标（2） 缺乏把宏观的战略目标分解为组织各层级、部门和组织成员的具体行动目标（3） 缺乏基于核心价值观和组织目标认同基础上而进行的持续价值创造（4） 缺乏基于业务的高效流程/制度（5） 缺乏对主体责任和责任主体的认定，没有基于职位评价的部门及岗位的描述（或未实施）（6） 市场管理尚处于基于保证正常"业务运作和核算"的体系管理，缺乏有效的行动指导和行为监督。成本的可测和可信度都不高。人均创造利润不高。2、人力资源方面从公司的组织层面上看，昆药高层基于企业发展的需要已经具有较为强烈的人才意识，但存在如下问题； （1） 目标体系以及指标体系的缺乏，员工尚失方向。（2） 没有建立有效、可行的绩效管理系统，员工缺乏合理的评价，导致人员工作绩效不高。（3） 尚未制定真正意义上的人力资源计划和建立有效 的人力资源管理体系。（4） 激励机制不健全。（5） 薪酬设计缺乏价值理论的支持，可能造成激励失效。（6） 用人策略不明确、培训开发体系不健全，员工综合素质（适应企业发展素质）的提高未能满足公司业务增长的需要。（7） 人力资源未对企业核心能力的形成产生支撑。（8） 人力资源分布状况不尽合理。三、解决方案
立足企业愿景、使命以及战略目标的高度， 以昆药的核心业务为基础，从组织层面入手，建立以目标为导向、关键结果领域（KRA）和关键业绩指标（KPI）为主线、人力资源建设为核心的昆药管理平台。其主要内容包括：1、梳理战略、明晰目标2、建立目标体系和关键业绩指标体系（KRA、KPI）。3、审视组织结构，优化核心业务流程，建立职位体系。4、建立符合昆药战略需要的人力资源管理核心体系。项目总体目标：用7个月（其中3个月为设计期）的时间，帮助昆药设计和实施从组织层面入手，建立以目标为导向、关键结果领域（KRA）和关键业绩指标（KPI）为主线、的职位体系、薪酬体系、 绩效考核评价和分配体系、激励机制。四、方案实施及成果从2001年10月份开始，昆药管理项目正式启动并按计划设计与实施。完成项目目标：1、明确了昆药的关键结果领域（KRA）和建立了关键业绩指标（KPI）体系。2、建立了科学的职位体系依据流程和价值创造对试点单位原有职位体系进行了梳理，对原有职位进行了大量的调整。针剂分厂由原来的131个职位减为现在的54个职位，动力分厂由原来的50个职位减为现在的41个职位。试点单位职位体系的建立，为管理水平的提高、部门绩效的改善提供了条件。并达到以下效果：对直线管理着而言（1） 事好管了-理顺了下属的业务关系，明确了各自的责任与贡献。（2） 人员配置合理了-明确了各职位的任职资格，让合适的人在合适的职位上。（3） 人好管了-明确了各职位的衡量标准，为员工的绩效评价提供了依据。对任职者本人而言（1） 角色的明确-明确了自己该做什么、该承担什么责任。（2） 沟通的桥梁-职位体系是上级与任职者沟通的桥梁。（3） 自我审视的参照物-职位体系为员工提供了一个自身素质要求的参照，促使员工加强学习提高自身的综合素质。3、 建立了规范的绩效管理体系，改进了公司绩效考核流程，简化了考核程序，加强了绩效结果的沟通。从试点单位内部管理来看（1） 各试点单位建立自己的内部绩效管理体系，制定了部门绩效管理制度，提高了部门的管理水平。（2） 各试点单位都完成了目标分解，确定了每一个职位的衡量标准，为员工的绩效评价提供了依据，同时为员工的绩效改进提供了指引。（3） 通过几个月的试点员工逐步接受了"人与目标比"的绩效管理思想， 逐步屏弃了长久以来形成的"人与人比"的思想，促使了员工绩效水平不断的提高。（4） 员工们都有了危机感，同时也感到了企业发展对于每个员工的压力，促使员工自我审视，加强学习不断的提高自身的素质以适应企业发展的需要。（5） 部门内绩效反馈机制的逐步建立使部门内上级与下级，同事与同事之间的沟通增多了。（6） 通过KPI体系的建立,使试点部门间的沟通及协作得到了加强,部门管理壁垒在一定的程度上有所突破.4、职能薪点薪酬体系顺利运行5、取得了明显经济效益进出口部销售收入同比增长幅度 37% 针剂分厂同比增长幅度 37.69%动力分厂3-5月较上年同期节约费用108385.7元；节约人工费用45519元；实现工程毛利87546.46元。
