爱华网读过《非常可乐挑战的背后》（《销售与市场》1999年第6期）一文很有感触。作为一个从事市场营销工作多年，同时又关心国内企业成长的“热心人士”，一年来也十分关注“非常可乐”的状况，既有欢喜也有忧虑。但是苦于没有第一手资料，更不了解该公司的内情和战略，所以尽管有些想法也不知从何处下手。当我有幸拜读了这篇分析文章之后，就开始思考这样一个问题：如果该文章所说的一切与“非常可乐”的战略真的一致的话，“非常可乐”的前景将会如何？作为一个非常希望中国能尽快出现具有世界水平企业的“局外人”，想从市场营销的角度提出一些建设性的意见供参考。目的只有一个，都希望“非常可乐”成功，希望娃哈哈集团成功。 要回答上面的问题，我们不妨按照该文章的思路来展开分析。
一
文中提到去年下半年“非常可乐”系列销售约1.5亿元，在一些省份市场占有率已达15%，紧跟可口可乐之后。据最近信息，产品处于远远供不应求状态。所以结论是“非常可乐”己初步站稳脚跟，销售增长势头强劲。这里有几个问题，一是一个产品的成败要在规定的投资回报期之后才能评价。因为大投入通常会带来大产出，但是却不一定赚钱，要评估这一点只要将“非常可乐”的广告投入（加上其他营销和运作费用）与销售额和利润额做一个对比就不难得出结论。二是市场占有率的计算问题，有些概念要先搞清楚。通常说来，市场占有率是指一个企业的产品在目标客户群中的消费比例，而不能以某类产品的市场总销量为基础来确量，比如“奔驰”汽车不能和“丰田”汽车比市场份额。另外“非常可乐”的主力消费群体是属于哪一类也必须摘清楚才能计算份额，比如买“非常可乐”的人有多少是属于重复购买的忠诚的消费者，有多少是属于尝试性的消费者。如果前者居多，就是真正有意义的市场份额，而如果是后者居多，则有可能是短命的虚假繁荣。当然购买者当中有多少是从可口可乐那里“抢”来的，有多少是新客户也必须了解清楚。因为知名度不等于偏爱度，偏爱度不等于有固定的消费群体。第三是供不应求的问题，从该文章的角度看，供不应求是好事，体现了产品的价值。但是现代市场营销讲究的是一体化战略，除非是有意识的“吊胃口”，否则就如同打仗的士兵冲上去之后弹药供应不上一样，是非常危险的，它说明了4P的不均确性和运作的失调。
二
文中对“非常可乐”之优势的分析是本人最感兴趣的一段。作者从民族品牌优势，价格优势，中小城市及农村市场网络优势和广告促销优势的角度对“非常可乐”的成功进行了很有说服力的分析。但是，一个企业的成败在很大程度上取决于其“竞争优势”，那么什么是竞争优势呢？概念很简单：企业经过长年的积累而形成的一种专长，即竞争对手在短期之内很难超越或赶上的优势。那么我们分别看一下上述4个优势哪一个属于竞争优势。
先看民族品牌优势，这是无法衡量的优势，因为国人有多少喜欢买国货，一直没有人统计过，特别是对不同门类的产品。在改革开放后的前15年，人们对于国货信心不足“崇洋媚外”很严重，近几年人们对国货的认识有所改变，许多产品，像电冰箱、电视机、空调等产品，国货在质量、服务等方面已经开始体现出优势，完整产品的价值开始得到认可。但是中国也不会像日本和韩国一样走到另一个极端，即绝大多数人只要有可能就消费国货，因为中国人在这方面更“大度”，更“包容”，体现出一种大国文化。相信随着消费者的不断成为人们更多会考虑完整产品的价值，而不会刻意追求洋货或国货。所以民族品牌这张牌很难跟竞争优势挂钩。还有，什么是民族品牌，什么是国货，现在并没有统一的标准，是一个模糊的概念。很多生产PC的企业曾经想用国货来打动消费者，但是联想的业绩很难说是靠民族品牌和国货概念赢碍竞争的，本人认为还是靠实力说话，因为PC机的核心（CPU和操作系统）并不是国货。特别是在全球经济一体化的今天，很难说清楚国货的定义。当然还有一个致命的问题竞争对手可以做文章，那就是“非常可乐”的股份有多少属于中国，而“可口可乐”各瓶装厂的股份有多少属于中国。这一方面有可能成为对手“釜底抽薪”的一击，只是时侯未到。所以千万要提高警惕。
接下来我们看一看价格优势。按照该文章的说法，娃哈哈引进的是与可口可乐同等档次的生产线，但是管理费用和人力成本低于可口可乐，再加上“免费”的广告“借用”，所以价格能做到低20%。这里有几个问题，首先是价格定位，不管生产成本如何，消费品的价格政策是由目标市场的竞争状况决定的，所以首先要明确叫非常可乐的目标市场是什么？在这个目标布场上消费者不愿买可口可乐的原因是什么？能否列出前三项主要因素，同时在这个目标市场上一些潜在客户从表消费（购买）可口可乐的原因是什么？也请列出前三条主要因素。如果这些因素当中，价格是关键，而且价格弹性曲线测算得很准确，则20%的价格差异政策才有依据。另一方面，一个企业的成本结构是否有竞争力，要用一套科学的财务管理系统和符合国际贯例的方法来计算，一个刚刚装备了新设备的企业怎么可能有低于对手的成本呢？除非这些设备是他人赠送的。说管理成本低，似乎也比较勉强，至少令人难以相信，不知道“非常可乐”是否与娃哈哈的其他产品独立核算，从人员到管理费用方面如何能做到比竞争对手低？不要忘记人员的成本并不等于其工资，全负荷的人员成本通常是其工资的5到l0倍 ，取决于其管理水平和组织费用。还有一个方面，广告的“借用”也是违背财务原则的做法，到头来“非常可乐”的广告效益无法评估，成本核算也只能凭感觉进行。最后，不知娃哈哈是否了解可口可乐的成本结构，在哪方面有优势，哪方面有弱点，对手有多大的降价空间，在没有确凿的证据之前，很难说价格优势是“非常可乐”最大的本钱。人们一年前也许想象不出像惠普公司和IBM公司这样高成本结构的公司会推出与国内厂家同价位的产品来开发中国的家用PC市场，但是，这是今天的事实。
第三个方面是中小城市及农村市场网络优势。如果“非常可乐”的目标市场是这个领域，也许这是其真正的竞争优势所在，是挑战者避开强大的敌人，采用迂回包抄战术取胜的关键。但是可口可乐没有打开该市场的原因是什么？是网络建设不足还是考虑到购买力不足，并未投入力量开发？只有明白对手的策略才能作出正确的判断。要想到最坏的结果，如果该市场欠开发“非常可乐”斥巨资去宣传，等到消费者接受了“可乐”，而可口可乐站出来说，真正的可乐来了，到那时，娃哈哈是否想晦了对策，是否有“过河拆桥”的本领。当然，要想在这个市场上取得竞争优势，就必须了解该市场未被可口可乐占领的原因，即消费者和潜在消费什么方面对可口可乐不满，因为绝大多数市场机会均来自消费者对现有产品或服务的不满，而不是简单的重复。没有创新将来很难生存下去。所以说只有知已知彼，才能百战百胜。
第四个方面是广告促销优势。“地毯式轰炸”是国内一些企业非常推崇的宣传手段，似乎一轰就灵。可是以提高知名度为目标的广告轰炸尽管能带来短期的效益，但是如果无法建立起超越对手的销售，广告力度一下降，销售就会受影响。因为潜在消费者要么设有非买不可的理由，要么无法将其与某种文化时尚挂钩，产生不了联想。没有哪个企业能维持长久的广告轰炸，因为广告不是免费的，有时代价是非常昂贵的。别忘了广告是市场宣传的一种手段而不是全部，不要太迷信它的作用。
三
该文章对可口可乐劣势的分析，应当说在现阶段是比较客观的，但是有些问题可能会在今后几年发生变化，我们必须动态地看待这些问题。首先，洋货与国货的问题，前面已经谈过，随着消费者的成熟，这个劣势会变小，甚至消失。其次是价格劣势的问题，如果“非常可乐”的主力消费群体是每天都喝的人，20%的价格差异有意义，而对于偶尔喝一次的人来说，20%的价格差异并没有太大的意义。当然，从各种迹象来看，可口可乐目前并未将“非常可乐”列为有威胁的竞争对手，因为竞争对手是指争夺同目标客户群的企业，而不是生产类似产品的企业。所以在对手未出手之前不能下结论。再者，广告宣传并不是可口可乐的弱项，只不过宣传的手段和方法不一样。众所周知，没有一家跨国公司参与中央电视台的标版广告，为什么?这一点值得我们的企业深思。本人以为，不应战比应战更可怕，千万不要以为跨国公司机构庞大，反应慢是不应战的原因，在不了解对手的长期战略和优势劣势之前，有些跨国公司是不会轻易应战的，别忘了对手在打防守战，而不是进攻战。中国有句老话，后发制人。另外，跨国公司有年度计划不假，而且“非常可乐”问世已经一年多了，没有理由相信可口可乐的惯性会那么大，无法回击。
四
对可口可乐优势的分析，应当说也很到位，但是有几个方面的因素可以补充进去，以便从更深层次了解可口可乐。近年来，可口可乐一直分析世界各国价值观的变化曲线，即在过去10年20年当中，人们的价值观发生了哪些变化，就能有针对性地引导消费，符合社会潮流和时尚，在变中取胜。坦率地说，可乐并不属于健康饮料，如果不能贴上文化或时尚的标签，很容易被对手找到弱点。“非常可乐”是否认识到这方面的重要性，我们不得而知。但是从其广告宣传的信息来看，似乎定位还不清楚，无法产生联想。
另外，可口可乐目前真正关注的一是用户有越来越多的选择空间，如何影响消费者面对众多的饮料作出选择的那一刹那。二是由于人们越来越关注自己的健康，新型替代品的威胁将是主要对手。而对于加入竞争的新对手，不但不是坏事，也许会帮他们的忙，加为“非常可乐”属于没有差异性的可乐，至少娃哈哈没有强调或突出这一点，因此“非常可乐”所做的宣传对整个可乐市场来说有好处。
“非常可乐”具备了参与竞争的基本条件，但是离建立稳固的竞争优势还有很大的差距。作为后来者，如果想以小搏大，以弱胜强，就要做大文章。如果不能从老大的强处之中找出弱点，如果不能改变现有的游戏规则，如果不能发现并找出自己与跨国公司的差距，并制订了长远的目标和计划，就没有必然成功的道理。希望在一片赞美声中运作“非常可乐”项目的人们能保持清醒，不要被暂时的成功冲昏了头。俗话就良药苦口，真诚希望“非常可乐”取得成功！
