爱华网细看三一全球布子的路径，也可以浓缩出整个中国工程机械行业，甚至中国中小型民营企业海外扩张的轨迹，而除去地域因素之外，三一为代表的中国工程机械企业，在参与全球竞争时，类似其常常提及的优质性价比，强大的服务网络和质量、创新的专业研发也开始频繁抛出。这背后，是中国工程机械企业怎样的竞争逻辑呢? 地域对国际化的影响。前些年，很多公司都把研发的中心搬到了中国，背后的驱动因素，是中国较为充足的研发人才和相对较低的成本。对一个想要国际化的公司而言，如何布局走出去的路线是门学问。总体而言，全球布局时如何基于地域做出选择，取决于企业发展的战略和时机以及资源配置，并没有一条可以复制的路，也不建议企业照搬。 对有些公司来说，循着发展中国家市场到成熟市场的路径未必是最好的走法。比如华为，不同于中国工程机械行业的全球化路线，华为很早就突破欧洲市场，拓展品牌并建立起较好的品牌与口碑。 服务胜过价格。进入当地市场之后，如何打开局面同强势品牌竞争?显然，靠在新兴市场通常使用的“价格”杠杆，是无法获得竞争优势的。工程机械行业的产品，通常价格很高，且对用户的安全影响也很大。与简单算单价相比，这类产品的客户通常算的是整体的经济账，看产品整个使用生命周期的成本。这种情况下，用户尤其看重服务能力是否够强，是不是有全球快速的服务网络。 这个行业的代表企业如卡特彼勒，制胜的关键，就是其强大的零部件物流体系。一旦产品出故障，它保证有快速的服务响应。所以，这个行业全球发展时过程中，最见效的办法是找到当地有很好服务体系的合作伙伴，与之合作或者收购它。比如当初联想收购IBM的PC业务，是基于有效整合IBM 这一块原有的服务体系迅速发力。
收购兼并是个“技术活”。并购之难在整合，这已经有点老生常谈，但是中国企业在收购之后，市场运营和管理实践依然停留在初级阶段。有的企业在国内有十几年的市场经验，但不同区域的质量管理体系、生产管理体系都不一样，在国内都无法实现管理流程、风险控制、财务制度等方面的统一和标准化，如此，又怎么做国际化统一? 企业走出去的通常做法中，有一条就是先做好内部流程标准化，形成完整的可复制的管理体系，然后再往外冲，无论是收购还是新建，只需要做一些本地化，其他都可以复制到全球其他地区。韩国企业比较多选择这个办法。另外两种办法，一是找到一些好公司做兼并收购，典型的案例就是吉利收购沃尔沃轿车;二是被比喻成“高速公路上换轮胎”的做法，即“边走边打造全球化管理能力”，这方面的典型案例是国内某知名电信设备制造商——在进入欧洲市场之前，该企业从技术导向变为市场导向，学习如何根据市场需求快速设计和交付，核心能力是整合产品研发;此后，他们打造的是交付能力，即整个供应链的管理和整合;如今，该企业着力打造的是风险控制能力。 如今回首，原来一些产品线、事业部较多的国内企业向海外拓展，都在纷纷整合业务线，提出“one company”战略。这个整合过程，从企业全球化演进的阶段特点来看，尚处于五个阶段的第三阶段，即局部标准化的起步阶段(IBM把企业全球化演进度分成松散化管理——精细化管理——局部标准化管理——全面标准化管理——全球整合企业五个阶段)。
