爱华网读《A管理模式》与建立企业管理体系的一点设想企业建立管理模式的目的，我认为是摒弃“人制”，实现“法制”。中国没有一直运作着的有悠久历史的“百年企业”，就是因为中国企业一直是人制，少有法制。也因此中国在管理理论与实践上并无积累，八十年代以前是一个空白，八十年代初中国才翻译了一些国外管理学著作，了解了一些国外的管理学理论。但外国的人文与历史都不同与中国，因此这些管理学理论书籍并不能为中国直接引用，不顾现实地使用它们，反而会给企业造成意想不到的麻烦。A管理模式可以说是先进的管理经验与中国国情相结合的一个产物。
A管理模式我原来也接触过，它与目标成本管理法、目标利润管理法．5S现场管理以及其它各种管理方法都在我原企业被试行过，它们各有各的优点，但又并不是一个完整的体系，目标成本与目标利润法偏重于资金的运作，5S是对生产加工现场的清洁整顿．保持的管理，而A管理模式则是一个行政管理模式，是企业管理的一个支持平台。它们都侧重于企业管理的一个方面，没有将整修的管理融合起来，所以我觉得它们都不能算是一种管理体系，而如ISO那样的系统，可称是全球统一的管理体系，但又只是一个粗略的框架，并没有为企业制定详细的制度（也正因为此它才能适应于世界上大部分国家），所以我认为要想建立自己的管理模式，只能是借鉴，而不能照照搬哪一套，只有广泛汲取了各种管理方法的精华，才能有足够的选择；也只有与企业的情况真正结合，这些管理方法才能发挥作用。
A管理模式既然只是一种行政管理模式，如果说用它来规范一个大型的含有生产单位的企业是不太够的，但它从企业行政角度提出的许多观点却是新鲜的，可以借鉴的。我归纳部分如下：
四小时复命制：上级布置的任务，不论完成与否，在规定时间内必须对上级做出答复，以使工作有始有终，未及时完成的任务，也可让领导另寻它径。
一个上级原则：在指挥系统中，每个人每个岗位只有一个上级，只听从一个指挥的命令；上级对下级可以越级检查，不可以越级指挥；下级对上级可以越级申诉，不可以越级报告。
管理幅度不要太大原则：缩小管理幅度，逐级管理，才能有效。
聘用的逐级提名隔级批准原则：保证聘用人员确是企业需求的。
合适偏高的用人原则：在用人上，大材小用浪费人才增加成本；小材大用误事使人失去信心；最好的原则是合适偏高，让一个人“跳一跳，抓得着”，不断向上，不断努力。
岗位、职责无重叠无空白原则：同级岗位之间责任权利不能有重叠，以免“争权避责”；各岗位的责权相加等于整个企业的责权范围，以免工作无归属、无人负责。
这些优秀的管理经验的总结如果能被企业总经理理解认同，并在他的企业中不断被宣传、培训，并引入各项管理制度中，将会对完善企业管理起到很大的作用。
我因为在原企业做过ISO9002质量体系认证工作，所以细看这两本书尤其是工程版中建立企业模式的设计时，觉得两者有很多的相似之处，两者都十分强调对企业的制度化管理，同时都要求有外部专家或顾问师参与企业建立模式的全过程。但ISO9000系统是从控制企业的二十个要素出发，要求制定各类制度并严格执行，而A管理模式则侧重于行政管理方面。比较如下：
一、建立步骤是相似的，都是从了解情况到设计到文件制作到模式推行。
二、都提出要专家参与。现在各大城市已有了指导企业进行ISO质量体系认证的企管咨询公司，可以派有丰富管理理论与实践经验的顾问指导企业；A管理公司现在也有派出帮助企业做管理模式的，但还很少。我认为如果企业只是想完善内部管理制度，并不急于获取管理方面的证书，还是不要请专家，由企业内部对此项工作较为熟悉的人协助总经理做或成立一个小组来做为好。因为专家会限制此项工作的时限，可能会因对公司情况了解不够而制定出不符实际的制度。而公司内部人员有充分的时间了解情况，并有更多机会与总经理交流。
三、文件制作是最重要的一环。ISO提出的“说你所想，写你所说，做你所写”与A管理模式提出的“想明白了，说明白了，做明白了”都是一个意思，即：在企业管理理论的指导下，根据企业实际情况考虑企业应建立的管理制度框架与主要内容；组织人员编写或由各部门分别完成制度的汇总修订工作；在试行确认适用后，严格执行管理制度，保证企业完美运行。在这其中，文件制作是最重要的，因为它是将来企业运行最主要的依据。
A管理模式与ISO有许多相似处，又有许多区别，如果将两者结合使用：偏重于行政管理的地方用A管理模式，偏重于生产管理的地方用ISO体系，也不妨为一个可行的办法。
但无论是运用哪种模式，做的程序都可以如下：
一、调查
除国际性大企业外，很少有企业在建立初期便能拥有完善的管理制度，个性化的管理模式，但基本上都有了运作的“惯例”或是简单制度。我们必须对这些惯例与制度进行收集整理，并了解企业的部门设置与职权分布，这是做组织结构图与岗位图的基础。我根据对福缘来了初步了解，举例设组织机构图如下：
二、建立文件系统
这是建立企业管理体系最关键的一环，在完成组织机构图、岗位图以后，便可以依据它们来做部门职能、岗位描述、规章制度与工作程序这四大部分文件。
1、部门职能。根据组织机构图，用专业化的语言为图上显示的所有部门编写职能。这项工作应由上自下来做，即上级部门来规定下级部门的职能，责任与权利，而不能由各部门自已为自己定责权。但也可以向现有部门获取原有部门职能类材料，或请该部门负责人描述本部门现工作内容与责权作为参考，而最终部门有哪些权利与责任，要做哪些工作，还是由编写人员与上层讨论后确定。编写时要从宏观的角度去审查：是否所有平级部门间的工作相加等于公司所有事务之和，工作无空白？部门间尤其是联系紧密的部门之间的责权划分是否清晰，会不会造成重复，如工程报价工作如果是由业务来做，那么工程部便不要再设置此项职能。
2、岗位描述。这是根据岗位图做出的。企业的每个人员都可以在岗位图上找到自己的位置，那么也就有相应的的岗位描述，告诉他他是由谁领导，工作责任是什么。
3、规章制度。这是企业管理的基本文件，小到作息时间的规定，大到各职务人员的任免，都在规章制度里有详细的要求。以人力资源处文件为例，我在原企业与人力资源处同事一起编制的制度有：人员招聘选拔管理办法；任免及调任管理办法；考勤管理办法；出差管理办法；培训与考核管理办法；薪资与福利管理办法。规章的建立应在部门职责完成以后，根据部门职能中描写的此部门的工作内容，为其制定约束又指导其工作的规章制度或工作程序。
4、工作程序。包括工作流程与工艺流程两部分。工艺流程是技术性的文件，同类企业相差不远，但有较长历史的企业往往拥有一些别的企业没有的经验类积累在工艺流程中体现，所以工艺流程与企业的其它制度一样，是应该保密的文件。工作流程与规章制度有时难以界定，但《A管理模式工程版》的168页到185页做了较详细的解释，在此不多说明。
值得一提的是，工作流程中涉及的表格，像日报类的营业日报表，月报类的人力资源月报表，年报类的资产负债表，各部门都要按制度要求按时上报，以便管理者即时掌握企业运作情况，运筹帷幄。
三、培训与试运行
企业无论是请管理专家帮助进行管理模式建立工作，或是完善管理制度的内部工程，都须强调“全员参与”概念，没有员工的参与与支持，再好的设想也只是空想。因为此项工作可能会增加一些人的工作量，而制度的修改或许会损害部分人的利益，所以在工作正式开展之前，总经理要亲自主持动员大会并在大会上宣讲此项工作的优点、可能出现的问题，对员工配合方面的要求，如果是成立的专门的小组来做这项工作，应该在大会上公开宣布小组成员及其职务、责任与权利。
如果是专家协助建立管理系统，各类文件完成期会差不多，那么在文件试运行前与试运行修订后正式运行前，总经理应再次召开全体员工大会，请专家讲解公司整个管理系统的构成，并要求大家根据实际辅以经验多提修改意见（试运行）或严格按各类制度执行（正式运行）。
如果由自己来做管理系统，一般会逐部门来做。从与企业日常管理密切相关的办公室、人力资源处、财务部开始，然后是业务、生产、工程等各部。各部门文件试行前，如是涉及到其它部门的文件，必须请相关部门人员共同开一次会议，也可以叫培训课程，将准备试行的文件由主要编写人讲解，尤其要讲清各个部门的责任分担，并请各部门主要执行人在试行过程中注意是否有运行不通的地方，随时记录下来，汇总，以文字形式做出试行总结。试行结束后，相关部门人员还要聚在一起，分析试行情况，在各部门意见一致的前提下，定下正式执行稿并下通知正式执行。如果文件中有任务分工或责权不能达成一致意见，则由总经理裁断。
试行期一般为两到三个月，这两三个月中可以不断提出修改意见，然后修改，再试行；全面推行后，则不可以再轻易改动，即使有不合理之处，在有修改权力的部门正式修改之前，还是要坚决执行，否则就失去了制度的权威性。
需强调的是在企业运行过程中还会不断有一些新的制度被制定出来，这些制度一定要由制定部门向各执行部门进行培训，以避免“制定而不执行”的现象发生。
《A管理模式》中还有一个非常新鲜的概念便是“将管理者便成培训者”，即企业各级管理人员要有能力对下级进行各种培训，将对下级的命令指示变成培训，这样会使命令更明晰，容易为下级接受。
建立管理模式需要对全体人员进行培训，但培训不是暂时的，而是企业一个长期的工作。企业要做到“以人为本”，就要注重对员工的培养，各种学习与培训便是最直接的体现。从员工入司伊始，人力资源部便应对其建立“培训档案表”，记录此员工接受培训的时间、培训名称、培训内容、讲师、考核情况等等。不同岗位培训内容都可设基本培训项、专业培训项与发展培训项：基本培训项主要是《员工守则》中的内容，所有员工一进企业时必须学习；专业培训项是指在此岗位上工作的员工必须掌握的专业知识，可以经常性地举行培训考核或比赛，以提高业务水平；发展培训，如管理干部的管理知识培训、岗位的横向学习，一专多能培训等。但要注意外派接受高额学费培训的人员必须为企业服务满若干年才允许离开，否则按不足年限赔偿企业一定损失，这在与员工签定的劳动合同和人力资源的《培训与考核制度》中应该体现出来。
四、正式运行与持续改进
正式运行之后，企业应有检查与反馈系统以保证一切按要求被执行。检查一定要重复，否则可能因基层管理人员的包庇而被打折扣，这就是逐层检查时为什么既要检查是否认真执行，又要检查是否认真检查。《A管理模式》271页中提出一个“专职纪律检查员”的概念，在国外这项工作经常由一些被称为“幕僚”的人员来做，他们对于管理有一定经验，能看出各部门运作及现场管理中不符规定的地方，但他们只有检查权，没有处理权，他所要做的就是检查出情况向总经理汇报，由总经理或其委派人员处理。但这个设置最好是在较大的企业里，因为总经理无法透过层层的管理看到下面的真实情况。如果随便设置，可能还会造成负面效应。我原企业总经理从新加坡请了一个做管理顾问的朋友来巡视了几次，问题发现了不少，但这些问题最终并没有得到很好的解决，而给公司许多人尤其是对企业管理至关重要的中层干部造成了逆反心理，因为他用管理新加坡与印尼企业的方法来要求，并违背了“只查不说”的原则要求在现场的中层干部们改正，因此未能成功。所以设此岗位要尤其慎重。
以上是读《A管理模式》与《A管理模式工程版》后，结合以前工作经验对企业建立管理体系所做的一些设想。建立文件部分属重点，书中已介绍较为详细且有范例，此文中未做细谈。
管理制度建立后要严格要求执行，可并不是照着制度做企业就万事大吉了。ISO在中国推行初期，推行企业的变化也赢得了不少赞叹，但时隔一两年，许多企业又恢复到原状，究其原因，便是企业缺乏持续改进系统，在企业情况发生变化时，不知及时调整管理系统，造成系统部分失效，不被接受，继而大部分不被接受，再次陷入“人制”状态。所以在两千年中，ISO9000系统94版将会被改为2000版，主要便是增加了持续改进的要求。企业只有时刻保持警醒的状态，才能正视自己，不断完善，不断进步。
