爱华网PART1 评述三一
全球并购大局：东与西“双向行” 如果把三一的国际化路径作为一个案例来分析，也会是个很有趣的案例。无论是做产品贸易还是绿地投资，从第一轮到第二轮，三一都是基于临近国家和地区，或者说和自己相近的新兴市场开始，然后才是发达国家市场。如果把全球市场比喻为一个阶梯的话，三一采取由下而上一步一步往高层级市场走。在这一点上，恰好和发达国家的市场拓展方向相反。 三一这么做，显然是发挥其所长。具体而言，这样两点决定了其战略方向：其一是已有的资源优势匹配邻近国家和地区的市场需求，而且，工程机械行业的产品体积都比较庞大，出口之初，邻近市场可以节省物流成本;其二是发达多家和地区的产品和服务等准入门槛较高，发展初期的三一，基于自身的产品质量、人才贮备、管控能力、服务水平等，应当选择和自身发展阶段更匹配的市场。 进入到并购阶段，目前普茨迈斯特的CEO成为三一的高管层，从人员组合来看是迈出了第一步。此外，据悉三一在德国的绿地投资，原计划用于产品研发和生产，因为并购可调整生产安排。并购普茨迈斯特带给三一的最大收益，在于研发。 从企业全球化的历程来看，出口产品阶段对企业的要求相对较低，关键在于研发和生产符合市场需求的产品，但是从绿地投资阶段开始，企业还必须进行本土化，从软件到硬件，如人才、采购、物流最终都要依靠本土解决。比绿地投资还要复杂的并购整合阶段，企业将面对整合这一最大难题，这个过程也可能发生很多摩擦，直接关乎并购成败。 晋升为一家全球化的企业，与美国卡特彼勒这样的国际一流企业相比，三一的优势是其制造能力和海外营销。当然，服务和零配件也非常关键。我曾经参观过三一的服务展示中心，它给我留下了深刻印象。三一显然认识到这一点的重要性，在对液压器等供应商选择上，三一全部选用世界一流的供应商，保证整个产品品质和服务。 目前，中国工程机械行业整体要化解的一个风险，应该是来自价格竞争方面的，这主要是因为其零首付、低首付的竞争策略。这其实也是一种价格竞争，本身是行业激烈竞争和产品供大于求的体现，首先带给企业的便是财务压力。由于产品直接和工程、房地产、建筑行业相关，而这些行业本身需求波动很大，所以自然给制造企业的研发、生产、库存等造成压力。若制造企业依靠纯粹的价格竞争吸引，只会把自身置于风险之巅。为此，建议这些企业在产品差异化和增值服务上想办法，差异化甚至还可以帮助企业获得产品议价能力，摆脱纯粹的价格竞争。 结语 2011年初，撰文给英国《金融时报》时西蒙教授写道：“三一重工不是一家典型的中国企业，但它代表着未来的方向。”论及三一并购普茨迈斯特时他说：“这笔交易可能预示着——金融危机给大多数企业带来的影响才刚刚开始显现。这样的话，三一并购普茨迈斯特之后，更多类似的交易将会到来。中国和印度的公司，将会在未来收购中扮演重要角色。全球并购现在已经改变了方向，或者说同时在向两个方向行驶。”
