爱华网宗庆后仅用10多年时间，就把一个靠借款10多万元创业的校办工厂培育成年销售收入近百亿的企业，创造了当代中国企业发展史上的奇迹。不仅与娃哈哈成长时期的正确决策有关，而且与宗庆后在实践中探索出的经营方法与经营思想有关。以下是我们从《非常营销》一书案例中总结的宗庆后经营思想与方法的点滴，仅供参考。 从总体上来讲，宗庆后最突出的经营风格是务实，他是一位脚踏实地了企业家。在娃 哈哈的成长历程中，几乎每一次重大决策都准确无误，从1988年上马娃哈哈儿童营养液，到后来推出娃哈哈果奶、八宝粥、纯净水，以及1996年与法国达能集团合资，还有1998年决定上马竞争最为激烈的碳酸饮料“非常可乐”。他的每一次正确决策不仅仅靠运用现代手段的市场调研，而是凭他的“企业家直觉”，这种在实践中长期积累逐渐形成的直觉常常成了他在市场中的“探雷器”很少有失灵失误的时候。 宗庆后第二个经营特点是在创新中寻求差异性。他对市场定位具有很强的感悟力，认为定位包括四个境界：产品差异的定位、技术超前的定位，品牌优先的定位，共同成长的定位。而且他所理解的定位与一般广告人常常提及的定位有所不同，他认为，定位并不是在产品的开发阶段就可以完成的，定位将贯穿营销的整个过程。在他上马儿童营养液项目时，许多人不能理解；为什么放着10亿人口的市场不做，仅仅只做一个儿童市场呢？宗庆后就是看得准，城市中孩子们的生活条件越好反而食欲越差，将儿童营养液的卖点准确无误地定位在“全面促进儿童食欲”，并运用“实证广告”和“儿歌广告”，结果一炮打响，捞得第一桶金。 宗庆后的第三个经营特点是“品牌实用主义”。中国企业经过20年左右的市场砺炼，终于明白了品牌是一个企业生死存亡的命脉。然而宗庆后的品牌观念与太阳神、巨人、飞龙、三株、秦池、爱多等重视品牌的理念有所不同。在宗庆后看来，“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职，所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的。他对那些“先有品牌后有效益”的策略很不赞同。“中国是一个示成熟的市场，消费者缺乏耐心及对品牌的忠诚，品牌中不可靠的。他曾经把企业的品牌比作一根橡皮筋，可以拉长，也可缩短，但不能超出极限。如果你把品牌延伸得越长，它就变得越脆弱，事实往往与你想象的恰好相反。正因为宗庆后具有“实用主义品牌观”，他投入广告推广品牌时更注重销售的好坏，而不是广告的艺术性是否强，他率先使用了“实证广告”，就是因为这种广告消费者更容易接受，接受之后更容易产生购买欲望和购买行动。“喝娃哈哈，吃饭就是香”、“妈妈，我要喝娃哈哈果奶、“有喜事当然非常可乐”等。广告语尽管没有什么文化品位和艺术性，但对受众很有煽动性，能直接拉升销售业绩。 宗庆后的第四个经营特点是营销网络致胜。娃哈哈的营销网络与其它企业的网络有所不同，宗庆后初建全国营销网络时制定的是“蜘蛛战役”计划，遵循的是“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”的原则，其过程是“撒网——收网——修网——固网。”收中带修，修中变大，大而持固。在营销网络上采取的是“打穿做透”的战术，宗庆后时常把“市场要打穿，营销要做透”当作口头禅来强调。使网络通过整合营销产生长期的“井喷效应”。让营销环节中的每一个人都有钱赚，而且最好是专心只做娃哈哈就最有钱赚。 宗庆后的第五个经营特点是做自己熟悉的产业。在中国每一次经济热潮中，都有不少企业盲目搞多元化或这山望着那山高，而跨行业经营，但成功者很少，失败者却很多。在消费品领域，如果不闯入行业前三名，品牌就很难长期存活。这种残酷的竞争现实企业家做战略选择进必须保持清醒的头脑，否则头脑发热必须误入歧途。宗庆后曾经说：“我把鸡蛋放在自己最熟悉的篮子里。”这与“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的经济名言有所不同。他除了涉足白酒的决策有过决策失误之外，很快就退出了这个看似暴利的的行业。一直围绕着自己熟悉的饮品为主导行业，从娃哈哈营养液到果奶，一八宝粥，纯净水，非常可乐，除果茶之外，几乎市场占有率都曾经是或一直是全国市场第一位，只有集中做熟悉的行业才能做大做强。 宗庆后的第六个经营特点是捍卫品牌。1996年法国达能集团与娃哈哈的合资是娃哈哈发展史上的重大决策。当时许多中国企业与外商合资后多年创造的品牌被束之高阁，比如美加净牙膏，孔雀电视机、虎跑啤酒等。娃哈哈在洽谈合资时，坚守“四项基本原则”，第一条原则就是合资后企业仍全部使用“娃哈哈”品牌，宗庆后认为，“资本无国界，产品、技术无国界，但品牌是有国界的。”“品牌是企业的灵魂，旗帜一倒，人心就会散”。事实证明宗庆后的决策是高明的，如果不支持保住“娃哈哈”这块牌子，很难想象合资7年后的今天，娃哈哈会是什么命运。
宗庆后的第七个经营特点是“中央集权式”的管理模式。体现在营销上管好自己的人员，进行严格的绩效考核。宗庆后每年三分之二的时间在市场一线跑，不论哪一级管理者想搞小动作，他都会毫不客气的通报批评，曾在一年内发布通报文函200次左右。每年数十亿元的饮料促销与配送都由一个市场中心来完成，这也是一种高效集中的市场管理动作模式。万一环节脱钩，很可能会导致崩盘。对待经销商的管理也比较严格，一是始终采取保证金制度，坚持先款后货的原则；二是要求经销商专心一意做娃哈哈，不得做别的同类品牌；三是对窜货砸价等违规者处罚决不手软。这咱管理方式配合他的“后啃骨头先吃肉”市场战略，娃哈哈是先吃中小城市市场之“肉”，最后再啃上千万人口的大城市这几块“骨头”市场面大而散，不搞集权式管理就会增大营销成本，就会出现“伞兵游泳”现象，缺乏战斗力，很难快速占领市场，击几对手。
