爱华网现在经营企业真的很难，产业变动这么快，产品生命周期愈来愈短，一个不小心就被淘汰，企业如何才能长治久安？还是老话一句，你得拎清“变”与“不变”。
环境变动快，所以企业的策略必须因应情势，甚至每年都需要调整。不变的是什么？是愿景（愿望和远景），因为企业要存活必须靠团队力量；成千成万人要凝聚力量，就必须有长期共同努力的方向，这就是共同愿景了。否则目标一天到晚在变，力量一定分散。
如果我们归纳成功企业的相同特质，其中之一便是有共同愿景，而且他们的愿景都是可以追求很久的。例如，迪斯尼的共同愿景是成为“制造快乐的公司”，它的腹地很辽阔，所有和快乐相关的事业都是它的领域。
但它也很专业，只做和快乐相关的事业。最重要的是，这个目标永远追求不完。
为什么共同愿景对企业如此重要？
首先，共同愿景能使企业运作更有效率。大家因为有共同的理想，才能各自在不同的位置上、以不同方式的努力，达到同一个目的。正因为有共同的方向，才能在路途中发现捷径，直接穿越。
其次，共同愿景减低资源的浪费。经过成员沟通形成共识的目标，成功的可能性比较大，累积效果比较好，就算单一计划或行动失败，也能够学习经验、培养能力，为将来增加胜算。
第三，共同愿景促进企业有效地配置资源。目前这个时代，典范不断移转，企业有限的资源必须要能准确地放在未来最有附加价值的地方。如果过去优势的价值已经降低，就必须及时壮士断腕、开拓新优势。如果死抱住旧优势，不能把资源往有附加价值的地方移动，结果必定坐以待毙。而企业有了长期追求的愿景，才不会自满，才会时时把发展新优势放在心上，并付诸行动。
共同愿景不仅对企业发展有着关键性的影响，对于单一部门亦复如是。
愿景的基本原则明晰之后，我们才能继续探讨共同愿景是如何产生的。以下是我从业务上点点滴滴的体会，大致归纳的几个原则：
第一，愿景必须衡外情，量己力，由经营团队共同脑力激荡形成。
要知己知彼，必须先分析企业的“S、W、O、T”（优点、缺点、机会、威胁）。其中，要特别重视弱点和威胁，因为人性通常不会疏忽优势和机会，甚至还会高估，而却经常低估负面因素。把SWOT最重要的三五项关键因素找出来，通过集思广益，就可以把远景和目标定义出来。
当远景定义出来之后，还要进一步分析关键成功因素，除了既有的核心竞争力之外，还要找出其它还未具备的能力，然后拟定策略和行动方案，一步步落实。
然而，共同愿景的确立通常不会毕其功于一役，可能因为其他成员有不同的意见，或是在策略落实几个回合之后修正。但一定要尽快确定下来。一旦确立，就必须通过不断地沟通，让成员了解企业未来面临的处境，以及追求的远景。
第二，愿景要能振奋人心，要有脱颖而出的感觉。
要振奋人心，首先当然要能让组织成员充分理解，进而感同身受，所以绝不能太过深奥。关于这一点，我有一点优势，因为我的文学造诣太差，所以说出来的话大家都能懂。这其实是一种非常关键的心态。试想，当一个领导人在诉说组织的共同愿景时，究竟是为别人而说，还是为自己？很明显地，这是大家的事，所以必须站在其他成员的立场，说他们听得懂的话，说他们需要的东西，而不是自己想要的。也许许多上班族都有这样的经验，当老板站在台上侃侃谈着公司的远景时，同仁的反应却十分冷淡，甚至心里正在想着：那是你家的事！
宏有个共同愿景：“家喻户晓的全球品牌。”为什么选择这九个字，道理很简单，因为台湾需要——大家都期许台湾有个世界级的品牌——这不仅和同仁有关，对整个社会都有好处，这才能够达到振奋人心的功能。
许多专家都认为，企业的共同愿景之所以无效，是因为沟通太少。但我认为无效的愿景，大多源自于领导人是站在自己的需要，或在沟通时讲自己才懂的语言所造成，说多或说少并不定然是关键因素。
愿景要能“脱颖而出”，首先必须是别人没有的。其次，用字要简短，每个字都要有关键的意义，要抓到精神，也许听来有点抽象，但具体方向要明确。有个最简便的测试方法：当你说出这个愿景时，如果听的人眼睛一亮，那就对了。
当愿景的沟通出现问题，千万不要把责任归咎于同仁没水准或太自私，这是领导人的问题，也许领导人没有找到传达的关键讯息，或者说没有引发听者的兴趣，解决之道是赶紧换个方式表达。例如，想出新的名词，或是换个方法和大家沟通。否则，所谓的愿景将沦为领导人一厢情愿的愚民政策。
举例来说，我经常向同仁传达建立生生不息或可持续竞争力的概念，如果老是翻来覆去都是这两个词，大家听腻了，自然就变成口号。所以就要经常翻新台词，但传达的精神是一贯的。
以棒球“三振与五振”为例，如果我们能够压低营销费用，减少人员流动，就可以多一些尝试失败的机会，成为五振才出局的赛局，当竞争厂商三振出局时，我们可以多两次选球的机会。用大家耳熟能详的东西来诠释，沟通起来会更顺畅些。
企业之所以要有愿景，是希望在千头万绪的发展中，抱定对的东西，而要确定它是对的，就必须要通过组织对话与沟通来印证，才不会因为某个人拳头粗、嗓门大，就把大家带往错的方向。
第三，愿景必须不大也不小，似窄而广，似广而精。
迪斯尼的愿景就完全符合这个原则。愿景太大，焦点模糊，没有竞争力；因为企业资源是有限的，所以必须专注；因为企业要能持续发展，所以切入之后必须舞台宽阔。
因为愿景要大小适中，因此，可能在企业历经一段长期发展之后，需要有所调整。
宏创业之初的共同愿景是“微处理机的园丁”，希望借着引进微处理机，让台湾能在第二次工业革命中迎头赶上世界水准。第二阶段我们提出“龙梦成真” 的愿景，希望致力于国际化，让中国人在世界舞台扬眉吐气。到了第三阶段，整个集团已经不再仅限于科技产业，还涉足财务与科技园区的开发。当我们提出“人人享受新鲜科技”时，就必须考虑，这句话能不能适用在所有兄弟公司？在迈入21世纪后，我们会有上百家公司，这句话涵盖面够不够大？
这可真是很大的挑战。如果有人还认为共同愿景不过是画画大饼，或喊喊口号，那我可真不知该怎么说才好。
第四，愿景必须不远也不近，似梦，却可成真。
在我的认知里，企业的共同愿景，最少要设定在十年以上，目标太远达不到，太近不值得追求，它绝不是唾手可得的，而且必须是多数人愿意执著、努力突破的。
为什么要执著？因为执著才会成功；为什么要有愿景？因为有愿景才能执著，不会分散力量，这个道理对组织来说真是太重要了，想想看，一个人都还会三心二意，几百、几千个人凑起来，却没有共同的追求，那情况真是太难想像。我们得先把长期的不变的东西先确立下来，通过沟通，让大家清楚，大家分头做起来，才能条条大路都通罗马。
愿景是可实现的梦，所谓“梦”，多多少少带有一点感性和社会使命感。所以愿景不能定点、定量，到什么时候、赚多少钱只是企业的阶段性目标。如果设定这样的愿景，套用一句年轻人的用语，很快就“玩完了”。
我经常在诠释“人人享用新鲜科技”的愿景时，向同仁表达这样的概念：美国人很了不起，因为他们发明科技、改变世界，但如果我们能够让昂贵的科技，人人可以轻松享用，绝对比美国人更了不起。这不过是短短的八个字，却足够让几代宏人全力以赴，让美梦得以成真。于是，当大家都说，人因为梦想而伟大，我更要说，企业因为愿景而生生不息。
