爱华网企业出于效率与核心竞争力的考虑，要培植许多特殊领域的专家成为公司的经理人，提升企业竞争力。公司各级经理人除了熟稔本身专业领域，也必须对其他部门领域内的知识多些涉猎。为加速累积经理人的知识与经验，不少企业制定了部门主管轮调制度， 避免或减少本位式思考。透过部门轮调的方式，建立各部门间的人际脉络，有助于跨部门项目上的沟通与协调。
对于刚轮调至新单位的新官而言，首先面对的难题，是如何带领一群比自己更熟悉业务的部属。为了能避免此一“外行领导内行”的尴尬，轮调新官应充分运用可用资源，逐步强化与巩固自己的领导力量。
新官仅剩三种领导力量
依据学者Glueck的归纳，领导力量的基础主要包含法统力量〔Legitimate Power〕、奖酬力量〔Reward Power〕、胁迫力量〔Coercive Power〕、专技力量〔Expert Power〕、感情力量〔Affection Power〕与敬仰力量〔Respect Power〕等六种力量。通常，轮调新官至新部门报到时，仅剩下以下三种领导力量：
一、法统力：
乃指组织中的所设定的上下从属关系。原则上，当组织正式赋予部门主管位阶之际，“下属应遵从上属领导”之法定力量便开始生效。这种领导力无强制性的束缚，力量的强弱视企业的组织文化而定。
二、奖酬力：
组织将按主管的位阶，授与管理者不等量的资源。部门主管可用以奖励表现优异的部属，藉以争取部属效命。这种属于正向性质的加强力量，可用于鼓励部属重复正确的行为。
三、胁迫力：
乃指主管具备可将部属予以调职、减薪、降级或解雇等权力，藉以胁迫部属接受领导力量。此种领导力属于负向性质的强制力量，主要用于减少部属的不当行为。由于此种力量与资源较容易引起部属的抗拒与反弹，因而新调任的主管应慎用此项权力。
轮调新官要善用手中法宝
初调任新职的轮调新官，虽仅剩下六股力量中的二分之一，但只要善用手中所拥有的法统力、奖酬力与胁迫力等资源，积极强化在新调任单位的专技力、感情力与敬仰力，便能使自己领导力量趋于强大，更有效地引领新团队。
一、专技力。
所谓专技力，乃指某项专门的技术与知识。轮调新官培养专技力的方法如下：
1、工作内容简报法：轮调新官可基于“法统力量”，请成员简报工作内容或专题介绍，以便了解部门工作项目、项目进度与各工作项目主要涉及的专业领域等。
2、On-Job Training法：轮调新官可设定按重要性确定工作的优先级。由重点工作项目开始投入个人时间与资源，并与部属合力进行该项任务，以便对于该项业务的执行过程、步骤与注意事项有深刻的了解，并藉此逐一熟悉新工作领域的专业知识。
3、Off-Job Training法：轮调新官可参与相关专业训练课程并辅以自我学习，在短期间内快速充电并具备一定基础的专业知识。
二、感情力。
轮调新官在新的工作团队中，培养感情力的方法如下：
1、适度运用组织所赋予的奖酬力，按公正、公平、客观、实时等原则，奖励团队中表现优异的成员，这样可逐渐在新组织中累积感情力量。
2、尽量采取走动式管理，随时了解成员工作的状况，并尽力给予适时的协助。让新成员感受到轮调新官的关心与用心，拉近与成员的关系。
三、敬仰力。
乃指主管德高望重，使他人对他产生敬畏之意，因而接受其影响。轮调新官培养敬仰力的方法如下：
1、善用原有敬仰力，若轮调新官在原单位已建立相当的声望，则可运用跨部门任职的机会，展现自己在原部门所具备的声望实力，并成功地完成部门间的沟通与协调。
2、运用胁迫力，对于部分几经努力，仍无法并肩作战的部属，轮调新官可运用组织所赋予的胁迫力，迫使该员改变行为或离开团队，以建立个人威信。
为顺利接管陌生专业领域，并成功塑造在新团队中的领导力，刚轮调至新单位的主管，应采刚柔并济策略，充分利用手中所拥有的法统力、奖酬力与胁迫力等资源拢络人心，换取团队的感情力与敬仰力，并积极强化轮调新官最欠缺的专技力。待领导的六股力量均齐备后，才能发挥领导力量的最大效果，引领新团队创造竞争力。
