爱华网理解核心竞争力这一观念对战略取向有重要的意义，但对企业的实践指导性不强。
我们在《“空袭”麦当劳》一文中提出企业不能片面强调虚幻的核心竞争力而忽略传统竞争要素，如竞争规模、市场份额等。一位姓袁的先生来信表示异议，他认为核心竞争力就是神奇，神奇之处在于“经常看到两个有形资产完全相同的企业，在市场上的表现却迥然不同”。
大凡能被人们称为神奇之物均须满足两个条件，即知其然，不知其所以然。核心竞争力之所以神奇，大概是因为只有成功的企业有而不成功企业没有。不成功企业也有资源也有能力，只是其资源和能力在市场上不具竞争性，故不具核心竞争力。那么何种资源何种能力才能具有市场竞争力呢？如果我们的答案只是将这些资源和能力摆在市场上测试一下，企业成功了它们便是核心竞争力，反之就否定，那么我们不知不觉地已认同了核心竞争力的“神奇”。
战略管理理论对企业资源、能力有比较确切的定义，对它们的一些特征也有清楚的描述。由于企业能力这个概念在理论和实践上的可操作性较弱，企业能力与企业业绩的因果关系还有待于实证。相对来说，企业资源如品牌，知识产权、企业关系等无形资源，和诸如厂房、设备、现金等有形资源，比较容易量化，与企业业绩进行实证挂钩也较容易些。认识到战略管理理论研究的现状有助于我们对所谓核心竞争力“神奇”性的理解。核心竞争力已成了企业资源、企业能力在管理实践中的代名词，但是与其他竞争理论相比，我们对核心竞争力的运作机制认识依然有限。
每个企业都具有独特性，不同的企业在同样的市场业绩不同，一些成功的企业在不同的市场环境中仍保持非凡业绩，这些都促使人们将成功企业与其独特性挂钩，企图研究出企业成功的秘诀。然而大多数的研究结果往往归功于人们已有充分认识的成功管理要素，如品牌效应、品质管理、掌控工业标准等。有些研究甚至将不断在产品上推陈出新归因于企业创新文化、员工研究开发技能及企业创新商品化的能力。这样一来，核心竞争力一说似乎遭遇了两难境地。笼统地去理解它的涵义对管理实践进行指导似乎无从下手，但是深入地研究核心竞争力在管理实践中往往导致似是而非。在《空袭麦当劳》一文中，我们对麦当劳的核心竞争力作了详细剖析，结论是麦当劳的所谓核心竞争力并不太神奇。传统的战略理论对卖当劳的非凡竞争力与麦当劳在市场上表现都可以给出较明确的解释。在我看来，麦当劳自身列举的六大核心竞争力既不能充分解释麦当劳何以如此成功，也不能以之预期麦当劳今后的成功。
诸如核心竞争力这种较新的战略管理概念，它们对管理实践的指导意义大概有三个层次。第一个层次是战略取向，即对经理的基本战略思维有一定影响。
如果一位经理一向认为只有模仿成功企业才能在市场制胜，那么核心竞争力这一概念也许会从根本上改变他的思维方式。他可能会考虑到模仿的有效性或可行性这些问题。这种基本思路的改变往往对企业十分有益，它能开阔经理们的视野，激发他们的创意，但是一个新的战略管理理论对管理实践的指导意义不应局限于此。它还应该能在相关实践中有活生生的体现，因为通过这些体现，经理们能在日常具体工作中不断体会理论概念及框架，并对实践作出相应调整。而管理理论本身也能得到验证并逐步具体化。在《空袭麦当劳》一文中提出的核心竞争力的5个必要条件正是向经理们提出的一个考察企业资源及能力是否具有持久竞争力的一个思考框架。战略管理理论对管理实践指导意义的第三层次便是对管理计划、程序的制定及运行有具体指导，如博弈论对新产品介绍定价、广告费用的制定、产品降价与否及降价幅度等等都具有量化的指导。博弈论起源于数学研究，在战略管理理论上的开发应用还不到十年，已能在上述层面对管理实践作出十分具体的指导。相比之下，核心竞争力一说对管理实践的指导意义局限在第一、第二层次上。
点评：核心竞争力这一观念并不模糊，模糊的是其可操作性。对企业来说，理解核心竞争力这一观念对战略取向有重要的意义，但对企业的实践指导性不强。虽然核心竞争力并非虚幻，但一味倾心核心竞争力而忽略其他传统战略理论对实践的具体指导，难免会造成战略上的顾此失彼，将企业导入战略误区，也最终导致核心竞争力的虚化。
