爱华网咨询作用需重新定义；将收费与客户经营绩效挂钩；别过于接受甚至加强内部分工；别制造出太多的行话和神秘词汇；需重新检视客户关系。 目前，企业一遇困难就削减管理顾问的支出，这似乎已成惯常行为，咨询服务可有可无吗？这不得不让人怀疑管理咨询对企业的价值。其实，相对于其昂贵的价格来说，管理咨询的价值也似乎有点名不副实。但从理论上说，应该越是有困难，越是需要管理顾问的帮助才对。管理咨询的价值受到质疑和挑战。
质疑管理咨询的价值
在过去的十年里，很少有几个行业像管理咨询业那样迅猛发展。其行业收入在十年里翻了三番以上。单是英国市场就高达52亿英镑，而这个数字在五年前是20亿。
但是辉煌的日子似乎已成为过去。2001年8月份，安盛咨询（Accenture）让它的新进员工半薪呆在家里。英国广播公司（BBC）的前任总监John Birt，因为大把花钱聘请管理顾问（一年900万英镑），广受批评，他的继任者Greg Dyke发誓要大刀阔斧砍削顾问开支。另一方面，整个欧洲经济衰退，企业不得不勒紧腰带，收缩战线。企业削减成本首当其冲就是削减管理顾问支出。管理咨询业务一落千丈。
这是一个新兴行业在成长过程中的阵痛，还是行业的衰退甚至将走向终结？欧洲管理咨询业在痛苦中寻求出路。商学院的MBA毕业生在选择职业方向时，在这个曾经趋之若鹜的行业面前也显得脚步踯躅起来。不仅仅是因为这个行业的高流动率和高强度工作，也因为行业的价值受到了挑战。人们质疑管理顾问究竟给企业带来了什么，动辄百万千万的咨询费，是否物有所值。管理顾问作为来自企业外部的力量，需要在有限的时间里，为困扰企业很久的问题创造解决方案。往往咨询报告出来后，咨询工程也就结束了，至于解决方案最后是否真正解决了问题，创造了价值，则是咨询项目以外的事情。
意识到问题的存在，就得找出原因，这本来就是顾问的工作内容。如同为客户寻找问题并提供解决方案一样，咨询界人士开始着手为自己“咨询”。经过一番诊断，他们给自己开出了药方。药方诊出五大病症并提出了相应的办法。
将收费与客户经营绩效挂钩
第一，管理顾问的作用需要重新定义。不界定职业含义，就无法定义知识、能力和行业准则。欧洲的企业界呼吁“管理顾问学会”对管理咨询进行明确的定义，并制定适当的服务标准。管理顾问的职业资格应当建立在考试和经验的基础之上，表现低于标准的顾问应当恭请出局。
第二个问题是关于咨询费。过去咨询业务过多地按照顾问师的单位工作时间来收取咨询费，也就是根据投入收费，而不是根据对客户的产出价值来收费。这一方式导致的结果是，咨询公司尽可能地扩大销售咨询业务，而忽视了价值的真正提供。
其实，管理咨询应该是一种创造性的价值提供服务，而不仅仅是要什么卖什么的交易。顾问师应当向客户阐明，他们的工作将如何让企业组织受益，服务的价值在哪里，企业效益的提升中，有多大的部分应归功于管理顾问。现在出现了一些关于咨询收费的新尝试，即将收费与客户的经营绩效挂钩。这应该成为一种可以被普遍采用的方法。尽管在咨询服务和企业的经营绩效间建立联系是困难的，但建立这种联系正是管理顾问的工作。
第三，咨询业过于接受甚至加强内部分工了。根据组织的自然结构或职能划分设计工作是相对容易的，这样整个咨询业就趋向于变成特定领域的专家，然后管理顾问就根据客户的钱包，设计相应的咨询工作。如果项目本身是关于某一特定业务职能的，倒没有什么问题，但很多时候企业面临的问题都是更基本的。比如如何将战略引进企业经营，或如何开发新的市场等。这些问题都是跨越了职能界限、以及企业和其外部环境之间的界限。
现实中很多的总裁都不能看到企业的宏观概况，和企业内部不同职能部门之间的关系。作为管理顾问，不应该去强化这种情况，而应该把这一问题看成是扩大服务的内涵，帮助客户建立起这种他们自己可能看不到的联系。
问自己3个问题
第四，管理顾问们制造出太多的行话和神秘词汇了。咨询是一种“点子”生意，但是每个“点子”的生命周期趋向缩短。目标管理（MBO）作为一种管理时尚，曾风行相当长的一段时间，但全面质量管理（TQM）流行的时间就短多了。上个世纪90年代业务流程重组（BPR）也热闹一时，但后来声音也慢慢小了。客户关系管理（CRM）是今天的时髦语，但我们已经在寻找下一个三个字母的缩略语了。
寻找解决方案是每个企业自然的渴求。管理顾问通过研究组织，收集数据，作出报告满足企业的这种需要。但很多的顾问并未领会工作的真正困难之处，就是在确保方案实施后，企业经营状况能否发生变化，为企业带来真正的价值。
这个困难是管理顾问必须要正视并解决的。其实，管理顾问的工作，需要摒弃让人摸不着边的术语和复杂的图形，讲大家都能听懂的话。当然，作为顾问，需要追逐新思想和新方法论，但要清楚他们的局限所在，和如何使之在实践中发挥效用。要为客户提供能帮助他们的东西，而不是我们刚好在卖的东西。
第五，咨询业需要重新检视客户关系。只有当客户和管理顾问结成伙伴关系并一起工作，当咨询服务得到实施，并产生真正效果的时候，才会产生真正优秀的咨询服务。在咨询项目中，管理顾问应该问自己三个问题：如果你是客户，你会如何实践管理顾问为你提供的方案，你如何与客户的员工合作？客户将从你那里学到什么？客户的信赖将从这些问题的答案中产生。
管理咨询要满足变革的需要，而不是往机器里添料。欧洲的咨询业已经意识到需要调整他们的服务方式，从意识上把企业组织看成是有生命的机体，而不是机器。欧洲的咨询业自省的时候，也是我们思考的时候。
声 音
授人以鱼，还是授人以渔
——提升人的思维和技巧是企业改善的根本一家企业聘请管理顾问为其打造改革方案，最后顾问公司提交了一份厚厚的报告，建议该企业进行四点改革：一要发展产品多元化；二要准备资本经营；三要以人为本；四要引进CRM。或许对这家企业老板来讲，顾问指出的是一个方向，但管理顾问应该是“授人以鱼”，还是“授人以渔”？
寻求解决方案是企业最需要的，但企业最终能否利用管理顾问提供的方案，解决问题和创造价值，在于企业自身的推行和落实，这对于管理顾问来讲就有了一个新的挑战和使命，那便是帮助企业改造人。
很多管理顾问在提供方案和策略时往往忽视了这一点，顾问师所制造和提供的方案不乏优秀和高价值的产品，但企业在运用这些方案时，却会由于人的意识和技巧，浪费了这些有价值的东西。打个比方，两家不同的保险公司，都引进了相同的利用互联网发展和服务的解决方案，但当顾客通过电子邮件向他们询问一种儿童保险产品的信息时，有一家会在当天给顾客答复，另一家却会在两周后才回复顾客。这样，相同的策略因人的技巧不同出现了不同的结果。管理顾问如果在这一点上可以帮企业的话，那便是在协助企业实践自己提供的方案了。
新的管理咨询和顾问方式应该从硬件和软件两方面入手，硬件是系统和方案，软件则是人的思维模式和技巧。系统和方案是今天制定的，我们不能完全依靠它来面对明天的市场和变化。提升人的思维和技巧则是企业改善的根本。
其实，管理顾问和客户的关系应该更加紧密，将方案一起实施，共同检验效果，并在此过程中提升企业中人的工作思维和技巧，使企业在顾问离开后，依旧可以健康有效地实践顾问的方案，这样才会产生真正双赢的结果。
