爱华网核心竞争力与投机竞争力
核心竞争力，是企业管理中人人都关心，但却鲜有人说得清楚的问题。本文作者提出了“投机竞争力”的概念，对比之下或许可以帮助我们拨开关于核心竞争力的迷雾。
[关于核心竞争力的疑惑]
如果我们评选近3年使用率最高的10个管理术语，“核心竞争力”无疑将榜上有名。同时，核心竞争力，或许又是最令人困惑、内涵最为模糊的术语之一。抛开国内外学者们的迥异阐释不说，仅就企业界所宣称和标榜的构成要素，便足以令人眼花缭乱：品牌、渠道、广告者有之；产品、技术、服务者有之；结构、流程、效率者有之；人力资源、团队、企业文化者有之；当然更包括学习、模仿超越及创新能力等。似乎有关企业运营的一切要素，都可以定义为不同企业在不同层次上的核心竞争力。而只要一个企业在某种程度上取得了较好的经营业绩，则必然会从中找到一个或几个发挥决定作用的“核心竞争力”。
核心竞争力是否真的普遍存在于具有较好经营业绩的企业之中？在一定时期内推动企业发展的某项要素是否真的就是该企业的核心竞争力？企业在成长过程中，到底应注重和强调什么样的能力才足以驰骋未来？
[这些是核心竞争力吗?]
史玉柱是中国经济界少有的传奇人物之一，无论是当年“珠海巨人”的昙花一现，还是后来上海滩“健特生物”的神话般崛起、现今的“黄金搭档”，无不引人注目而广遭评议。在不考虑产品品质的情况下，人们几乎公认：史氏成功的最大因素当归功于广告。从当年的汉卡到后来的保健品，史玉柱的不二法门便是巨额的广告轰炸。且不论社会舆论如何诟病，漫天广告确实带来了实实在在的黄金白银——广告是史玉柱或史氏企业的核心竞争力吗？
PDA在中国市场上已经问世多年而一直乏人问津，直到摇身一变成为“商务通”后才忽然风行神州，不仅“恒基伟业”凭之一举成名，就连许多代理商也跟着大发其财。从传统的PDA到“商务通”并没有多少根本性的技术创新，恒基伟业最大的成功之处便在于制造了一个时尚概念——“呼机、手机、商务通，一个都不能少”。将“商务通”与成功人士之间建立了紧密的联系，从而将一件普普通通的IT产品包装成了代表成功、实力、品位的时尚标志——制造概念是恒基伟业的核心竞争力吗？
一个默默无闻的国有电器小厂，十几年后发展成为中国规模最大、产品线最宽、最受尊重且在世界家电市场占有一席之地的家电业巨鳄，“海尔”成功地演绎了中国本土企业的崛起。在海尔的功劳薄上，“服务”、“文化”及“张瑞敏”这三个词的位置最重，其中尤以“服务”的影响力最大，甚至被认为是中国家电企业由产品竞争、价格竞争再到服务竞争的导师——服务、文化或者张瑞敏是海尔的核心竞争力吗？
如果我们以能否长远地对一个企业成败起决定作用作为标准，我们就会发现：广告力不是核心竞争力——同样由广告而一时纵横天下的秦池、三株，而今已成过眼烟云；概念力不是核心竞争力——首推“保暖内衣”概念、开创了一个行业的“俞兆林”也不复当年风光；服务力或英明的领导人也不是核心竞争力——服务很好的小企业关张了一批又一批，而曾擎起云南半壁江山的红塔集团也因一人之累而很快江河日下。
如果我们不去深究隐藏在一时成功背后的真正原因，只是不断复制曾经带来成功的各种行为，一味歌颂和放大前述所谓的“核心竞争力”，昨日的成功之花，也许会孕育明日失败的种子。那么，如何界定这些企业的这些竞争力呢？什么才是企业真正的“核心竞争力”？
[“投机竞争力”≠核心竞争力]
“投机竞争力”是笔者提出的一个对应于“核心竞争力”的概念，系指 “企业通过对不确定市场机会的把握而迅速获得的、具有较强获利能力的某种短暂的相对优势”。这一描述性定义指出了投机竞争力的三大特性：风险补偿性、获利性与时限性。“投机竞争力”可以相对较小的投入、通过技巧性操作迅速获得，并至少在某一时期、某一层面上提升企业的现时竞争力。
所谓风险补偿性，指的是投机竞争力源自企业对市场发育状态和竞争特性、需求价值取向进行判断后，对某种不确定的市场机会选择后的市场利得。获利性强调该竞争力直接提升企业的利润水平，其所带来的利润率通常超过行业一般利润率。时限性则强调了该竞争力仅在某一相对较短的时期内具有积极意义，是一种无法长久保持的竞争优势。
投机竞争力多数产生于市场营销领域，表现为某种相对突出的营销技巧。笔者认为，史玉柱的广告力、恒基伟业的概念力及海尔的服务力等均属此列。应该明确的是，投机竞争力并不是一个贬义的概念，这种能力对企业同样有着非常大的促进作用，在企业发展初期甚至可能在很大程度上决定企业的未来发展潜力——通过超额利润的获取来高效率地聚集资本，为企业发展奠定必需的资本基础。
然而，在肯定投机竞争力积极作用的同时，必须对其局限性和潜在负面作用予以高度重视。企业不仅要认识到投机竞争力的时限性，更要避免落入惯性思维陷阱，将企业的未来寄托于该投机竞争力效力的持续发挥上，一厢情愿地重复过去成功的各种行为。
投机竞争力可以为企业带来一时之繁荣，而企业若想“做强做大”、成为“百年老店”，则必须树立自己的核心竞争力。为此，我们需要对核心竞争力予以进一步的明确。
[不在行为而在机制]
早在1959年，潘罗斯在其出版的《企业成长论》中就谈到：“企业能更有效地利用自身拥有的资源和能力”是使企业区别于竞争对手的核心所在，这也是有关能力最早的论述。1990年，普拉哈拉德和哈默在《企业的核心能力》一文中，将核心能力明确为：“组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力。”利奥纳多·巴顿认为：核心能力是“企业内部的知识集合，包括：员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四个方面，主要发挥协调各种生产技能和整合不同技术的作用”。随后，更多的学者加入了讨论，在丰富了这一理论的同时，也使得“核心竞争力”的概念越发令人困惑。
国内学者对核心竞争力也有着不同的描述，如有的学者认为：核心竞争力是企业“独特的资源和能力，这种独特性具体表现为所拥有的资源是偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的”。这种解释固然生动，但似乎更增加了这一概念的模糊性和不可识别性。过于简单形象或过于复杂抽象都会影响人们对这一概念的理解，重要的是对其本质的把握。笔者认为：核心竞争力是企业持续高效调控资源以适应环境并领先对手的洞察力与执行力的结合及其成效。
核心竞争力不是某种具体企业行为或某些具体行为的集合，而是这些行为之所以产生的惯性机制及其结果。不断推出新产品不是核心竞争力，导致不断推出新产品的机制及其对市场的号召力才是核心竞争力；优秀的客户服务不是核心竞争力，发现客户服务重要性并高效提供之的机制及形象才是；良好及时的危机处理手段不是核心竞争力，准确判断危机成因与发展、灵活应对环境突变的机制及评价才是等等。那些很容易被观测到的、直接产生市场竞争力的企业行为，从根本上说是企业核心竞争力的外在表现形式。
企业在发展过程中，必然会形成各种各样的能力，可以通过以下三个标准来判断某种竞争能力是否是核心竞争力：第一，该种能力是否具有本企业个性优势且难以复制？第二，能力效用的产生和发挥机制是否稳定？第三，该能力对企业健康快速发展的促进作用是否持久？显然，核心竞争力不同于一般而言的竞争力，当前很多企业所自认为的核心竞争力，实际上只是该企业在一定时期、一定范围内的相对比较优势。核心竞争力需要长期培育，所以我们很难判定一个成立不久的企业是否具有核心竞争力，至少其稳定性尚待检验。
[核心竞争力真的遥不可及？]
2003年春夏之交，中国部分地区发生了SARS疫情，世界其它30余个国家也不同程度地受到了SARS的侵袭。很快，中国国内8家保险公司纷纷推出了SARS险种，而境内外资保险公司“美国友邦保险”、境外其它国家和地区的保险公司却全都没有推出专门的SARS险种。是国内企业在对市场反应速度、发现并满足市场需求方面更胜一筹吗？实际上，国外保险公司在每一个险种设计上，都需经过长期浩大的数据收集及复杂的分析精算，以确定合理的保费和保额等，这种通行的做法不仅是对公司资本安全和收益的保证，更体现了保险公司对社会和投保人的责任心，体现了保险公司的专业水平。显然，几个月时间、数千个样本是无法满足险种设计需要的。
在有些企业经营者的眼中，核心竞争力就像传说中瑶池的蟠桃——美味可口而又遥不可及。而另有一些企业，如：前述保险公司，在追求核心竞争力的过程中，却又不知不觉地抓住了投机竞争力的尾巴。核心竞争力难道真的是可观而不可得的“水中花”吗？
企业要想培育自身的核心竞争力，在首先明确核心竞争力与投机竞争力之间差异的同时，还必须要树立两个前提性的经营心态：其一，视发展品质重于利润。利润应是企业经营的结果而非目标，如果企业将利润放在第一位的话，那么终将在追逐利润的过程中丧失方向，这样的教训不胜枚举。其二，视发展品质重于规模。进入世界500强是许多中国企业家最大的目标，如何尽快将企业规模“做大”也就顺理成章地凌驾于“做强”之上，而没有质的约束，量的快速扩张常常会以质的进一步下滑为代价。
企业可以通过投机竞争力快速提高自身实力，同时逐步培育自身的核心竞争力，从而使投机竞争力成为核心竞争力的条件创造者和资源支持者。微软通过技术创新获得了“投机竞争力”，快速积聚资本后确立了自己最强势的“核心竞争力”——规则和标准的建立以及用户近乎无法承受的高昂转换成本；海尔通过服务获得了“投机竞争力”，然后建立了资源整合能力等核心竞争力；希望集团通过发现市场空隙获得了“投机竞争力”，进而培育了借鉴与创造的核心竞争力。
卓越企业之所以卓越，一个重要的共同推动要素是对核心竞争力的重视与培育。
