爱华网围绕顾客创造价值增加值，像刺猬一样专注三件事情。Jet Magsaysay
作为纯半导体企业的三星电子公司决定进行业务转型后，它便雷厉风行地行动起来。短短四年之内，三星电子DRAM（动态随机存取记忆体）产品的市场份额与利润就攀升至全球首位。
但是，这只不过是个开始。该公司把生产半导体获得的利润投入到无线通讯及计算机等新兴产业之中。多项产品生产齐头并进，三星公司因此获得了勇于创新的广泛赞扬。现在，许多中国企业正在努力寻找当年三星电子公司提升业务经济价值的途径。在海外企业与成本较低的国内企业的双重竞争压力下，各个行业的企业都在各自的经营领域以及新的或相关领域内寻找正确的战略发展方向，争取更大的利润。 为了实现这一目标，一些企业开始考虑进行“纵向一体化”———继续发展下游产业（“前向一体化”）或者回头打入上游产业（“后向一体化”）。像三星电子公司等企业的方法是进行前向一体化，直接生产其客户生产的产品，从而进入客户的生产领域。而后向一体化则是独立生产过去从供货商那里购买的产品，以此打入其供货商的经营范围。
在西方，人们普遍认为纵向一体化只是在20世纪八、九十年代昙花一现而已。从那以后，西方企业一直在朝相反的方向努力，实行化整为零的专注化经营。在这一点上，亚洲，尤其是中国的发展趋势与国际潮流南辕北辙，使得不少西方的专业人士对亚洲人追求一体化经营的偏好颇多批评。 从战略理念上讲，这种批评确实无懈可击，不过却忽略了该地区具体的实际情况：不完整的产业价值链为一体化延伸提供了空间。
前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈企业之所以决定进行前向一体化，通常是想借此解决日趋严重的销售或技术方面的问题。由于包括中国在内亚洲地区的交通设施不够发达，销售就成了一个大问题。因此，有些生产消费品的企业就建立起广泛的销售网络，向销售领域进行前向一体化。企业控制了销售，就能够更快地对顾客的需求做出反应，提供更好的售后服务，并且获得更多的潜在优势，从而领先竞争对手。 企业还可以在技术方面进行前向一体化。比如，一个零部件生产企业就可以充分利用本企业的零部件，向组装领域发展。日本的京瓷公司本来是一家硅酸盐材料生产企业，为其它厂商提供各种电子原件与瓷制零部件。现在，京瓷公司在原有生产范围之外，又生产电话设备与数码相机等电器商品，成为大型电子联合企业之一。
一体化的角度：围绕顾客增加价值更重要的是，企业应当从价值增长的角度看待一体化，每一步发展都意味着创造更高的价值，就像攀登价值的高峰。托斯里埃利（Jan Dyer Torsilieri）与卢西亚（Chuck Lucier）在《战略与经营》（Strategy + Business）杂志中恰当地把这种价值增长比作阶梯。他们写道：“在最低一级梯阶上，供应商只销售产品或服务，顾客需要凭借自己的知识采购所需产品并有效地进行使用。到了高一级，就由供应商利用自身丰富的知识提供增值的整合服务，也就是把产品和服务整合成为一个有机的系统，销售给顾客。这就是通常所称的‘一体化方案'。”
优秀的一体化方案回答了这样的问题，即我们的顾客必须在哪些市场环节上才能取得成功？我们怎样才能成为顾客的合作伙伴，帮助他们实现这一目标？计算机行业中的各类企业都在致力于这种服务。实际上，有些生意兴隆的企业干脆成为“一体化整合公司”，它们完全靠为顾客进行系统整合起家。
托斯里埃利和卢西亚继续描述道：“到了这一阶梯的第三级，供应商有责任帮助顾客创造收益，并把这部分创造出来的价值让渡给顾客。最后，在阶梯的最高一级，供应商实际上要负责确保顾客在各自的领域内获得成功。”
一体化，尤其是前向一体化战略对价值的提升作用，对中国企业尤其具有巨大的现实意义。长期以来中国企业面对的一个积重难返的困境，是建立在低价值基础上的恶性低价格竞争。这一方面是因为对市场置若罔闻、盲目扩大生产的传统计划经济体制造成结构性供过于求和低级重复的产品、产业结构，另一方面则是以信息技术推动的新技术革命使原本就低级的产品、业务、产业雪上加霜，其价值缺口越拉越大。而一般而言，一个产业的下游相对上游来说是更高价值的业务区域。前向一体化使企业业务延伸到高价值的产业下游，如果管理得当，则能使业务得以升值，摆脱自身固有的低价值竞争困境的同时，又能自如应对WTO开放条件下全球一体化的竞争压力。
后向一体化的理由：保证原材料和零部件供应
无论企业处于价值阶梯的哪一个级别，都是在维护其产品或服务的销路。此外，一体化还有助于保证原材料和零部件供应。如果企业所需的重要原料出现长期短缺，就必须考虑是否应当进行后向一体化，自行生产这种原料。可口可乐在亚洲的分装厂一般是对外采购装瓶所需的碳酸气。但是，由于碳酸气供应商在规模方面通常与可口可乐不可同日而语，因此分装单位往往无法确保充足的供应量。于是有些分装厂家自然会投资自行生产碳酸气。目前，在亚洲的许多产业领域里都存在着这种导致后向一体化的因素。实际上，这一地区组建大型联合企业成风的主要原因之一就是要确保企业关键原材料的充足供应。企业在考虑后向一体化时，通常要对自行生产与对外采购的成本进行比较。在这一点上，迈克尔·波特（Michael Porter）总是不断地提醒企业，在进行成本比较分析时，一定要把管理一个规模扩大的联合企业的成本与困难等因素也考虑在内。
摆脱惯性枷锁：重新定义所处产业
虽然任何一种经营战略只有在企业的组织框架中实施，才能从理想变成现实，但是企业的组织本身则与生俱来地束缚了战略，使战略变得僵化起来，从而降低战略的效用。
要想提高包括一体化在内的价值提升战略的柔性，企业不妨把“业务”考虑进来。许多企业在分析其组织时一直假定其业务是不变的，这样，以业务为对象和依托的经营战略自然不会发生本质的嬗变，受到组织多种因素制约和束缚而丧失柔性自然在情理之中。
实际上，企业重新巧妙地界定其业务，的确可以在增强战略柔性的基础上大大提高其业务价值。瑞士企业生产的钟表以价值连城、雍容华贵闻名于世。可就是这个世界钟表业的领导者，差一点就被来自日本、美国甚至香港的竞争对手击溃。当时，瑞士的手表生产极其分散，而且生产资源主要集中在附加值低下的上游。一只手表竟然由30家不同的公司共同生产，每个公司只会生产其中几个零部件。来自日本、美国和香港的竞争者凭借新兴的电子技术制造出顾客让渡价值更高的电子手表，很快就从瑞士的钟表制造商手中蚕食大部分市场份额。
值此危机时刻，瑞士的公司重新审视自己的钟表业务。他们发现，如果只是把钟表看作是计算时间的机器，钟表业务只是为人们制造和提供时间指示器，他们制造的钟表为顾客提供的让渡价值的确不能匹敌他们的竞争对手。然而，如果把钟表视作是一件名贵的能指示时间的礼物和象征身份的饰物，那么显然要比只是时间指示器的电子表具有更高的价值。
真是成败系于一念之间！
他们通过重新界定业务，把生产设计资源调整到附加值较高，同时也是自己之所长的中下游，并采取重建旨在鼓励创新的企业文化等管理举措，一举扭转颓势，最终收复了大片失地。
企业的业务总是从属于某个产业，面向某一群特定的顾客（市场）。而某个产业既可以向下分成它的子产业、孙产业，又可以向上回溯归属于它的母产业、祖母产业。产业边界存在的这种伸缩自如的柔性，为企业通过巧妙界定其业务而发现战略机会，从而提升业务价值提供可靠的空间。
一体化的终点：不能无休止地扩展
企业总会遇到各种契机，有机会打入一个全新的经营领域。而这种发展战略的风险性相当高。确实有很多企业成功地沿着阶梯向上攀登，进入了价值更高的经营领域。但也有同样多的企业出现了问题，有时甚至一蹶不振。
市场营销专家艾·里斯（Al Ries）对企业发出警告，在进行纵向一体化时一定要提防“失去重点”。他说：“一个企业不能永无休止地扩展生产经营领域。不管你们把它称为产品线扩展、多元化经营还是整合综效，这种不断扩大与一体化的愿望最终会使企业丧失发展重点。”
里斯列举了大量这样的事例。施乐公司（Xerox）进军金融服务领域，在损失了总计七亿美元后黯然退出。西屋公司（Westinghouse）被金融服务方面的失败搞得元气大伤。松下公司（Matsushita）当初购买了MCA公司，不到六年又被迫卖出。而保险业巨头Metropolitan Life公司在收购世纪房地产公司（Century Real Estate）之后也是不过六年再度出售。
要想进行一体化并获得成功，借用吉姆·柯林斯（Jim Collins）最喜欢使用的一个比喻，企业必须像刺猬一样。刺猬是一种简单而专注的动物。只关心寻找食物和整理自己的家。刺猬一样的企业决不会不自量力地去做任何力所不能及的尝试。相反，它们只关心三件事情：它们最为擅长的，它们最喜欢做的，以及能为它们带来充足的现金流与利润的事情。兼具三个条件的事业就是它们的目标。柯林斯说：“卓越企业的发展战略无一不是建立在深刻认识这三个条件的基础之上。”
