隐藏利润做账方法 发现“隐藏”的利润(三)



三、给“资金流”加速,挖掘沉淀的利润

在相当长的一段时间里,企业经营者对于财务的关注的排序,是资产负债表第一,效益表第二,资金流量表第三的。这是一种因企业规模扩张过分关注负债,而轻视企业自身运营的所导致的结果。“资金流”对于企业,犹如血液之于人体,无论外在看起来多么健康魁梧的身体,血液突然不能畅通了,生命也就走到了尽头。就企业经营而言,在企业的各个运营流程中,资金流可能是最重要的了。

当企业老板把利润的增长,目光集中在市场销售增长和压缩成本上时,很少有人能关注企业里沉淀的或老牛拉车式的“资金流”。这里所说的资金流,不仅仅限于财务的概念,而是企业里所有占用和使用资金的流程。企业所需资金的借贷,并非易事,而靠规模创造效益,也将面临着市场的压力和管理上的困境。然而,当我们眼光向内,关注企业资金流时,我们可能会为混乱而大吃一惊;我们更会为清理和加速资金流所带来的效益,而双眼放光。

这是一个企业的实例(因涉及商业秘密故隐去背景)。某企业去年年底的财务显示,企业实际总资产为3158万元(其中80%以上为流动资产),负债率仅为19%;全年收入为1537万元,净利润为355万元,销售利润率为23%,净资产收益率为10%。这是一个看上去效益还似乎不错的中等偏上的企业。企业老板目前正急着筹措资金,目的是想由此大幅度提高企业的效益。

然而,实际进到企业内部,发现的问题却是令人吃惊的!截止到去年底应收帐款为1476万元,占总资产的47%;存货为1287万元,占总资产的41%;营运资金为2516万元,其中货币资金只有150万元。难怪老板感到了资金上的巨大压力。然而,他解决问题的方法,是去借贷而不是去挖掘公司里沉淀的资金流。这家企业面临的问题,已不是资金和效益的问题了,而是企业可能会因大量的资金沉淀和死帐,而导致企业倒闭的严峻问题。

我们几乎可以肯定的说,假如上述企业能够有效解决应收款,并减少库存和库存周期,它的效益的提高不会低于10%。联想的一个统计总结,更能说明资金流的整合与加速所带来的直接的效益。联想通过一体化的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统等手段,系统合理调动企业人、财、物资源,到2000年库存平均余额9。63亿元计,与1995年相比,节省资金21亿;资金成本以6%计,相当于一年降低成本1。26亿元。不可谓效益不显著。

 发现“隐藏”的利润(三)

而海尔通过流程改造,则更是在取得了销售上升而成本下降的巨大反差。未进行流程再造前的1999年,海尔实现销售收入268亿,库存资金15亿元,销售资金占用率为5.6%。而改造后的2000年实现销售收入406亿元,比上年超了138亿元,而库存资金反而降为7亿元,销售资金占用率降为1.72%。海尔由此所获得的“收益”远非如此。企业逐渐的实现零库存,意味着为客户的服务更加的快速和准时,由此所获得的客户的增长,可能比简单的市场营销,还要来的稳健和扎实。

企业的资金流,一是要“流”,二是要合理的“流”,三是要合理状况下、最小成本最大收益的“流”。资金流几乎会涉及到企业从原材料的购买,到产品最后销售终端用户手里的全过程。而几乎每一个过程中,都有可能发生资金流的“不合理”甚至是“沉淀”。实现资金合理有效流动的方法有很多,从企业生产源头的集中竞价采购、到中间环节的准时制生产,最后到客户的信誉等级管理等等,方法不一而终。企业规模越大,流程越复杂,资金流的沉淀和不合理性就越大,但同时,企业可能由此挖掘出的“隐藏”的利润也就越多。

  

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