善用成本优势:格兰仕的答案



先下手为强  

  当媒体们为降价战的利弊得失争得口干舌燥的时候,当政府的相关部门在忙着组织一个又一个价格同盟的时候,格兰仕却在扫荡了微波炉市场的群雄割据,一统天下之后,又十路大兵从空而降,杀向空调市场。可以说,哪里有暴利,价格杀手格兰仕就会闻风而至。

 从近几年空调市场的情况来看,似乎形成了一个规律:谁先打响降价第一枪,谁就能率先掘得当年的第一桶金,因为,在老百姓当中其实蕴藏着巨大的购买力,空调生产厂家们的老总们发现,要点燃这种购买力也并非难事。在中国城市的家庭中,拥有空调的尚不过27%,远远低于彩电的98%的拥有率。这是一个多么巨大的市场!从供给方面来看,目前市场上有三四百家空调生产商,年产量2000多万台。那么2002年夏天会不会迎来又一轮降价狂潮?如果一线品牌不降,二三线品牌会不会乘机降价瓜分市场?

 善用成本优势:格兰仕的答案

  答案当然是肯定的。马年刚到,空调业已是黑马嘶鸣:威力空调要放“三把火”,乐华空调提出″破冰行动″,格兰仕空调更是一马当先,拉响空调降价″第一炮″,近20款畅销主力空调齐声降价,平均降幅达35%!

“把戏人人会耍,巧妙各不相同”

  从格兰仕的起家产品微波炉来看,格兰仕舞动的就是“急剧扩大生产规模--大幅降价”,“大幅降价--再次大规模扩大生产规模”之剑。然而,对于生产厂家来说,降价也是一种很危险的武器,稍一不慎,就会重创自己。而残酷的价格战的结局通常是输家多赢家少。格兰仕为什么能屡战屡胜﹖

  格兰仕副总俞尧昌解释是“把戏人人会耍,巧妙各不相同”。

  试举一例:本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线,但格兰仕的优势是,有质优价廉的生产能力。于是,格兰仕在弄清了自己和对手的目标和底线后,充分运用成本优势“一剑封喉”。在国际市场上,日本变压器价格是20多美元,美国的是30多美元。格兰仕就与美国公司谈判:你把最先进的生产线搬到我那儿,我帮你生产,以每台8美元的成本价向你供货。这个报价是美国现有变压器价格的1/4,真是吓人一跳!格兰仕之所以敢出如此低的报价,道理很简单,中国有比美国便宜得不可比的质优价廉的劳动力。格兰仕提出:设备的使用权归我,在保证你的需求之后,其余时间及产品由我支配。从每台成本30美元一下子跌到8美元,这几乎是不可抗拒的诱惑,对于美国的微波炉变压器生产厂,这简直就是“天上掉下个林妹妹”,于是,美国人义无反顾地把生产线搬到了格兰仕。

  此举对格兰仕来说,是一石两鸟。由于中国的人力和土地成本比日本低得多,在格兰仕拥有了美国的生产线后,日本变压器企业己无钱可赚,面临绝境。格兰仕又找日本企业来谈:我出5美元,你把变压器交给我做,于是,日本企业也趋之若骛,把生产线搬了过来。格兰仕把这一“无中生有”“借鸡生蛋”的计谋,反复克隆在微波炉其他零部件乃至整机上,从而将昔日的竞争对手的防御战线各个击破,自己的刀锋却在这种“交易”中磨砺得更为锋利。

  读了这段旧闻故事,你不觉得这真是“天下第一剑”吗﹖ 有了这样的实力,能不有恃无恐吗﹖

全球化采购

  格兰仕将降低成本的戏法也运用到了空调产品的生产上。据介绍,此次格兰仕空调大幅降价的动力,主要来自于全球化采购和自动化生产线上的规模生产:一方面,通过对全球范围内的空调元件、零件的比质比价,格兰仕以最低的价格采集到了最优质的元器件、零部件;(写到此处,当中国的汽车制造业还在对“汽车零部件的国产化率”而津津乐道的时候,不知该作何想﹖)另一方面,从跨国公司低成本引进专业化生产线,快速走入规模化、集约化运转轨道,生产力水平大幅提升。

  从格兰仕的环环相扣、持之以恒的降价战略来看,它走的是一条通过降价占有市场份额,获得扩大再生产的资本,通过扩大规模再降低成本,推动新一轮降价。构筑经营安全线,然后加大研发投入,通过规模分摊研发费用,以持续不断的降价造就持续不断的新品,构筑技术安全线,从而形成一个“中国制造”的良性循环。 时下,家电业的跨国巨头纷纷抢滩中国,在这场中外家电业的对局中,中国家电业如何能以弱胜强的问题是不是值得我们多加思考:降价究竟是常规武器,还是核武器?

是两败俱伤 还是万木葱茏

  那些心怀叵测的人对降价战诅咒说,降价战的结果是两败俱伤,而最后受到伤害的还是消费者自己。真是危言耸听!让人听到耳里就像邪教教主在讲2000年是世界末日一样。还是来看看数字吧。2002年1季度空调市场的销量是去年同期的200%,这个数字还不辉煌吗?这是一场双赢的战争。

  许多人在这件事上有个错觉,以为市场容量是一个常量,每年900万台是一个不变的量。其实并非如此。在空调的价格超出工薪阶层们的接受线时,空调无法激起人们的购买欲望。这种购买欲是被压抑着的,一旦空调价格被急剧增长的生产力打压到一定水平,并击穿人们的心理接受线时,购买欲就会像火山一样爆发,这个数字会直线上扬,从900万台上扬到1000、1100、1200、1300……甚至2000万台!

  降价战就像一场足球。鲜花和球迷都会扑向胜利的球队,球迷的欢呼和美女的热吻,都会飞向手持胜剑的球星,而把″下课″的吼声、轻蔑的唾沫和愤怒的矿泉水瓶,投向在沮丧和流泪中黯然退场的球队和他们的教练。 

“格兰仕”终于出击了。虽说最先冲上孤岛的总是冲锋舟和登陆艇,可最后占领孤岛还要靠航空母舰。

  素有家电业“价格屠夫”之称的格兰仕拒不上市的态度令人大惑不解,“上市圈钱”对它没有吸引力吗?它难道不想借资本优势尽快把自己做大?广东顺德的这家私营企业想同中国股市过不去?

家电业无上市价值

  对于这些疑问,格兰仕(集团)副总经理俞尧昌在接受记者采访时直截了当地回答说:“微利行业和暴利行业不适合上市。中国的家电业马上就会进入微利时代,不存在‘上市圈钱’的可能性。”

  他说,先后有10多家券商来格兰仕游说上市,但格兰仕从没有认真考虑过上市计划,因为像格兰仕这样的低附加值企业,在国内上市没有任何意义,到海外上市则难度较大。

  家电业是微利行业?属于饱汉不知饿汉饥吧。格兰仕早已跻身全球制造业500强之列,格兰仕集团董事长梁庆德以80多亿元的身价在《福布斯》2001年大陆富豪排行榜上位居第59位,可见专做微波炉的格兰仕盈利不菲。

  格兰仕在1993年杀入微波炉行业。3年后达到它的第一目标:微波炉中国第一。再过两年达到它的第二目标:微波炉全球第一。如今,格兰仕微波炉在国内和国际的市场占有率分别在70%和30%以上。

  俞尧昌津津乐道的恰是格兰仕以规模化生产构成“成本壁垒”,最后实现“薄利多销”的经营策略。

注定走实业道路

  有人说格兰仕集团董事长梁庆德这位私营企业家是卖鸡毛掸子出身,记者向数位格兰仕高层人士求证,答案大致如此:格兰仕在进军微波炉之前做羽绒制品,当然要走街串巷到乡下收购鸡毛鸭毛,所以也免不了顺带做几把鸡毛掸子来卖。

  梁庆德已过花甲之年,格兰仕的员工称其为“德叔”。他们说,梁庆德现常年呆在美国,一心开拓海外销售市场。俞尧昌解释说,卖鸡毛掸子出身或许天生搞不来资本运作,但格兰仕在生产和销售上的策略有独到之处。他说:“格兰仕2/3的产品销售在国外。国外日用家电消费品70%是在沃尔玛、家乐福这样的主流销售渠道堆着卖,绝对不会像国内商家那样把售货点装修得富丽堂皇,把家电当作时装和化妆品来卖,徒增成本。”

  今年5月在南京举行的跨国零售集团国际采购会上,全球第二大零售连锁集团家乐福和国内数家企业共签订5000万美元的定单,其中格兰仕的定单数额最大,为2600万美元。据俞尧昌透露,格兰仕和家乐福早有接触,和国际跨国采购集团打交道也早有经验。

  梁庆德之子梁昭贤去年下半年开始担任格兰仕CEO,他在上台之初就重申发挥劳动力成本和规模优势的经营法则,并喊出“要做全球最大的家电生产制造中心”的口号。他说:“可能很多人会提出,为什么格兰仕不去介入一些高附加值的产业?我想那要根据企业本身的条件。比如诺基亚手机每年投入研发费几十亿美元,格兰仕这样的企业是做不到的,但在一些传统的制造产业,我们就能够有充分的资源发挥我们的优势。”

外资比例将增加到49%

  格兰仕不上市如何大规模融资?公司高层最近透露,为扩大融资规模,格兰仕计划把外资持股比例扩大到49%。事实上,顺德容桂镇的这家私营家电企业从来没有停止引进外资扩充资本。这一切和格兰仕历来的生产模式密切相关。

  俞尧昌在接受记者采访时侃侃而谈:“不上市并不意味着我们没有进行资本运营。他说,资本运营有货币形态的,也有实物形态的,格兰仕和200多家跨国公司合作,就是实现了实物形态的资本运营。”

  格兰仕自10年前和日本东芝合作生产微波炉以来,始终保持和外资亲密接触。在低生产成本的吸引下,境外厂家把生产线大批搬入格兰仕,这些生产设备按资产核算进集团的外资股份。

 2001年国家税务总局统计的外资企业出口100强中,格兰仕名列第95位。这可能是格兰仕第一次在公开场合被认出“外资企业”的身份。按照有关规定,外资比例达到25%则为外资企业。俞尧昌称,格兰仕从1994年公司股份制改造以来较大规模地陆续引进外资,现在集团的外资比例约为30%,参股的境外企业共有10多家,其中香港、日本和欧洲的3大家共约占27-28%的股份。

  根据有关规定,国内合资项目如达到3000万美元要报外经贸部审批,但格兰仕数位高层向记者透露他们并没有和外经贸部直接接触过,这表明格兰仕的外资是小规模陆续进入集团内部。

  俞尧昌称,格兰仕计划把外资持股比例扩充到49%,但一定会确保中资控股,生产上沿袭以往的模式。

  

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