爱华网内容摘要：现代企业管理应该是权变的，即根据具体环境来决定管理的方法和重点。我国的中小企业和欧美的大企业相比，企业的战略和目标市场细分都有很大的区别，从而决定了我国企业管理在学习西方现代管理方法和手段的同时，必须和中国现实结合，处理好管理规范和企业对市场的快速响应之间的矛盾。本文先进行环境差异的分析，然后提出一些可行的具体操作方法。
第一部分：企业战略的环境分析
环境决定企业的战略，企业的战略决定相应的组织结构和管理方式。资源主要分为有形资源，无形资源以及人力资源。对于中小企业来说，相对于大型企业所拥有的有形资源和人力资源都相当有限。所以其战略竞争重点的立足点应该在无形资源优势上。一般的无形资源包括：品牌效应，独特的客户关系，技术的先进性和独创性，服务的响应速度等等。显然，中小企业能够取得优势的资源在于独特的客户关系和服务的快速响应。
由资源的优势决定的能力和竞争优势显而易见，在IT行业中，中小企业可以通过培养灵活的市场营销手段和良好快速的售后服务能力来取得相对于大企业的竞争优势。这也是中小企业一般的核心竞争能力所在。所对应的企业战略是：基于差别化的聚焦战略或基于低成本的聚焦战略。聚焦战略是服务与狭窄的细分市场购买者的，即为一小部分的客户提供独特的产品和服务从而获得市场份额。从分析中可以看出，对中小企业来说，灵活和快速是企业生存和发展的生命线，任何的管理措施，方法，组织结构都必须服从于这个由企业战略决定的大前提。第二部分：管理中的发展与规范问题的协调
小企业的灵活性，发展所导致的变化，和管理措施的规范性会不断的形成矛盾。这种矛盾要不就是管理规范限制了企业的灵活与发展，要不就是因为追求灵活与速度而突破管理规范，从而使管理措施形同虚设，使管理制度的权威性受到挑战。在小企业，由战略的特点决定了管理必须服从于企业的快速，灵活的竞争优势。所以解决的方法是：1） 管理层建立管理措施的灵活性这意味着管理层必须经常注意以前所设立的管理措施是否合理，是否已经变得不适应环境。我认为在中小企业，可以设立一个专门的管理部来解决这个问题。首先，在设立新的组织结构，管理措施时，以发放问卷的方式征求员工的意见。尤其在IT企业，由于员工的素质较高，让他们参加到管理措施的制定过程中来，不仅有利于今后管理制度的实施，也能够提高他们的自我满足感。其次，在新的制度设立后，划出一段反馈修订时间，在这段试运行的时间内，管理层不仅要接受意见的反馈，更应该深入受影响的各个部门中通过个别谈话的方式进一步听取意见，适时修订管理措施。最后，设定奖励措施，鼓励员工提出改进的管理措施。在发生重大事故时，进行制度审核，确保不是由于制度因素所导致。例如，由于市场的需要，高层管理人员可能会要求工作人员违反既定的工作程序。在大型企业里，这是绝对不允许的。可是在中小企业中，由于其战略决定了企业生存在于灵活与快速，可以允许这以行为。但应该要求管理人员在事后提供书面解释给管理部门，由管理部门进行分析。如果经常出现这样的情况，就应该建立适应这种情况的新的程序，将其纳入到管理规范中去。同时，在人员考核中，也必须要注意到制度陷阱，即陷阱部门的存在。如果在一个岗位上的先后任职人员的考核成绩总是很差，就要注意到是不是因为制度的原因。2） 管理措施本身的灵活性
发展问题也是一个响应速度问题。在管理循环中，计划，组织，领导，控制四个环节是一个首尾相连的循环。控制任务包括事前，事中和事后控制。实行相对的放权措施，由一线人员及时实现事中的控制，进行滚动的计划管理，可以大大的提高整个管理体系的响应速度。而且在IT公司中，员工的特点（符合Y理论假设）也决定了可以实行分权和扁平化的组织结构体系。具体实行中，就是可以赋予项目小组独立的计划，决策权力。上级则负责定期的事中抽查和事后的总结和考核。3） 用组织结构来提高管理的灵活性适应发展的需要
在企业的开始起步阶段，部门的设立宜粗不宜细，人员应该一专多能。随着企业的发展，开始逐渐的分工细化，增加职能部门。针对企业现阶段的战略，突出相应部门的地位的重要性。如过强调研究能力，就提高研发部门在企业中的地位；如强调市场开拓，就将市场部门的地位定得高点。矩阵制是一种分权的制度结构，也有利于发挥员工的积极性。也是现在IT企业用得较多的管理形式。
第三部分：总论
对中小企业而言，发展是第一位的，但并不是说现代的规范管理就无所作为了。选用灵活的管理制度和组织结构，实现动态的管理制度的调节，可以在确保发展的前提下，保证组织能顺利回避发展中的各种风险，达到动态调节下稳定的持续发展。
