爱华网荣膺2000年"全球千家盈利最高公司"名单榜首的和黄，连续10年平均每年为股东带来27.3%的回报。而在恒生工商分类指数中与之比邻的新世界，则在困局中今年交出了22年来第二份差的业绩表，时光倒流回1979年，当年新世界总市值超过和黄的买主长实14.5%，位列"华资五虎将"之首。两大华资集团的旗舰，面对相同的商业环境和要素市场，不过二十年时间，绩效上呈现出如此巨大的反差，值得企业家们思考。
一、绩效
要弄清和黄与新世界之异同，以及两者差距的形成过程，拟从1982年开始，这是李嘉诚作为和黄主席交出的首张成绩单，而在同一年郑裕彤则取代何善衡成为了新世界的主席；大致把终点放在2000年，因为两家回报迥异的公司在投资者心目中巳渐行渐远。
（一）在确定发展路径上，和黄在多元化中持续涵盖地产,而新世界以地产为起点迅速多元化。两家不约而同地把自已逐步定位为工商类的综合企业。
1．和黄作为从事综合业务的老牌洋行，在易主后进行了大幅的精简机构和业务重组，但又始终保持和凸现了其业务多元化的特性。其间除在地产发展上有过大手笔-1984年曾一掷20亿重建黄埔花园外，公司一直将物业出租列为主要嬴利来源之一。
2．本以地产上市起家的新世界发展，四年后的1976年即收购了47.47%的新世界酒店的股权，并将其作为经营酒店业务的旗舰；公司其他一些投资，显示它很早就选择了多元化。
两家公司的年报（附表一）和80年代中各自拓展的行业（附表二）也能作为佐证。
（二）在大力扩张期间，和黄精心部署、进退有据;而新世界率意而为、四方出击，直接影响到核心竞争力的提升，在经营绩效上由些微差距，必然演变成云泥之别。
1．李嘉诚以长实6.93亿港元资产控制了市值62亿的和黄，韬光养晦三年后走上前台，逐步演绎其发展大计，到1989年和黄盈利即达60.8亿港元，等于当年购价的10倍。 2．郑裕彤兴建香港会展中心成功的光环，掩盖了80年代新世界在其他领域投资平平的记录，使他得以全身而退。（三）在步入成熟阶段后，和黄深具视野、整合资源、开拓业务和新世界超常发展、偏离主业、负债累累，两者在投资者心目中泾渭分明。
1．和黄在1989年终于确定了其发展路向。整个90年代直至今日，始终坚持围绕核心业务，集中全部资源作纵向或横向的发展，从而取得了骄人的业绩。 2．在父执荫庇下工作了17年的郑家纯，在1989年接掌帅印后，欲引领新世界作超常发展，令公司陷于困局。待郑裕彤收拾残局后，郑家纯扩张步伐迈得更急，偏离核心业务更远，债台筑得更高，市值现今巳跌至100多亿港元。二、战略和黄同新世界的两代掌舵人有太多的相似之处，然而前者作为一家绩优企业集团，给所有的利益相关者都带来了丰厚的回报；而后者则让投资者只剩下失望。表象的背后有一个答案，两家在战略抉择上的差异决定了其它一切的差异。
（一）发展战略
1．前瞻下的与时俱进、致胜之道在持之以恒、远大策略以增值为本、权变而避险--这些战略法则的妙用，把和黄造就成目标明确、高瞻远瞩、精明练达的企业。 ●八十年代一手抓精简机构、整合资源、筛选业务，一手抓并购企业、分拆上市、扩充实力，和黄奉行的战略是从两个方向着力，最终形成其核心业务。进入九十年代后，其战略是一切围绕核心业务，在全球范围内构织价值链直至价值网。面对今日全球经济低迷，质优价平的资产俯仰皆是，坐拥千亿实力的李嘉诚又选择了加速实施其既定目标的战略。 ●惊人的持久力是和黄发展战略的主要特质之一。核心业务一经确定，公司便倾其资源，持续作横向或纵向的拓展。 ●实现预订的长远发展策略，必须具备付诸行动的财力。和黄财力的积聚源自其统一发展战略下不同阶段的经营溢利，而流向以实现战略目标为主的核心业务。 ●知道何时应该退出，绝不对某项业务情有独钟，和黄的权变引人关注。1989年它断然结束了经营上百年并以此起家的贸易业务，把资源集中转到具有核心竞争力的业务上。 2. 郑家纯获加拿大工商管理硕士后返港，从低级职员做起，经过17年商海的浸润，绝非碌碌之辈；新世界一早就选择多元化的发展战略，并不有悖于经济学理论和市场诉求。而在实际运作中，缺乏核心竞争力的企业组合、忽视短期效益的专注远景发展、不合时宜的蹩脚射门，正是这些让成功总是同新世界擦肩而过。 ●70年代尖沙咀项目和80年代会展中心项目两大杰作，本显示出新世界在该行业的强大竞争力，其间却忽略了土地储备而自伤其羽，表现出十分不智；其它投资则涉及领域庞杂，核心业务模糊，协同作用薄弱，一些项目相继成为负担，使企业总是处于多元化的过程之中，以一群没有核心基调的公司组合，推行发展战略只会沦为侈谈。 ●郑家纯忽略了自家主要盈利来源的特质：高档物业收租只可提供长期稳定收入，地产发展却缺乏土地储备，酒店业更受制于各种因素，而其它非地产投资，都不可能短期内提供高回报。市势一旦逆转，新世界便陷入了被迫出售优质物业减债-降低盈利能力-债负日重的恶性循环。没有适时和适量的现金流入，远大的美景对新世界只能望梅止渴，而投资者也会拒绝接受画饼充饥。 ●新世界长期远离股市收购战，待其醒悟时，早巳错过了收购英资而迅速扩张的大好时机。其后的收购置地、永安集团、恒昌，无一不是铩羽而归，除时不我予外，主要竟是战术上的失误而关闭了其成功之门。（二）行业战略
1．企业集团在多元化中，行业的合理限度--4到5个产业领域、行业的选择条件--3高"高壁垒、高增长、高回报"、 行业的追求目标--业内的No1或No2；绝大部分企业对此知易行难，而流于坐而论道，独有和黄确是坐言起行，把发展战略演绎成案例。 ●用了约8年的功夫，以卖出百年祖业为标志，和黄在1989年确定了在地产、港口、电讯、零售、能源5大行业内发展。其后亦进行过多次收购合并、资产买卖及私有化活动，大的举措包括在1997年，为配合控股公司长实重组而购入长江基建，然各种整合后的业务布局，始终维持在5大主业领域中。 2．新世界的行业战略脉络不清，最清晰之处反在令人扼腕之处。 ●成立于1970年的新世界，两年后以地产类骑牛上市，集资额超过长实一倍。全部资金用于从太古手中购进尖沙咀地皮，用以建造新世界中心，80年代兴建会展中心。两大杰作使公司业绩到1988年仍能不过不失，市场位置紧随长实、新鸿基之后。本在地产发展行业具有一定的核心竞争力，轻言放弃无疑是自取其短。 ●除服务部门的业绩差强人意外，论及行业翘楚，绝对与新世界无缘。新世界基建（301）的市值不到长江基建的1／10，而电子基建更处于播种阶段。至于电讯业务及电子商贸，在港同业中位属包尾。（三）地域战略
1．GE前副董事长保罗·弗里斯科认为，必须在坚实的基础上跨入全球化。新CEO伊梅尔特强调，一旦选择了这种新的增长方式就不能半途而废。韦尔奇则提出，企业成功的规则只有一个，最终以国际市场上的占有率获胜。和黄在推行地域战略时的抉择，又一次印证"英雄所见略同"。 ●80年代前期，处于重组、关闭和卖掉阶段，为适应整合的需要，和黄以退为进，在1982年将3项英国业务出售给有关公司；1983年撤离菲律宾；1984年出售和记环境服务80%的股权予英Brengreen（Holdings）plc.。 ●80年代后期，在精心部署下，和黄又义无返顾而张弛有道地推进地域战略。整个90年代直至今日，它锲而不舍的在全球范围里营造电讯和港口两大网络，在亚太区编织零售网，投资能源业务。不断因应市场作出调整的结果，使其达至既定目标的成本更为低廉，。 ●和黄的地域战略证明了一个规则，能够掌握命运的公司全靠市场开发。走出香港后的第十年，即1997年的海外业务（不计内地）巳分别占和黄营业额和利润的19.6%和38.9%。今天它巳在28个国度里集中开展各类核心业务，随着市场占有率的不断提高，其海外业务的盈利能力也不断提升，2000年巳占到集团纯利的70%。 2．1982年在广州兴建酒店，1985年进军多伦多的房地产，新世界实施地域战略可谓早着先手，然同它推行多元化一样，似乎永远只钟情于过程，太久而又无合理回报的等待最终让投资者彷徨离去。 ●新世界自80年代中开始投资海外，先后涉足加拿大、新加坡、越南、美国等地的房地产、酒店、电脑制造、娱乐场等。并非香港主业壮大后的自然延伸，缺乏理念下势必无法形成规模或行业优势，非谋定而后动的零散投资注定难成大气候。 ●作为国内最大的外商直接投资者之一，过去20年中新世界在23个省市共投入资金逾40亿美元，涉足房地产、基建、酒店、服务、百货等。为经营这些项目，分别于1995年分拆新世界基建（301）和1999年分拆新世界中国（917）在港上市；同内地经济持续高增长相背弛，在香港资本市场上所获评价甚低，两家总市值一共还不到150亿港元，每股市值仅为净资产值的1／6。未曾受惠的新世界，似乎对其地域战略仍充满信心，最近宣布未来8年中，仅在京城一地就将再投资100亿元。（四）财务战略
1.李嘉诚曾说"公司有了Profit，但没有Cash flow时，业务大都会撞板。"同时强调，"每一个主导的人，一定要知道他的Cash flow的情况。"足见他对财务战略巳具深刻的认识。和黄选择稳健为先、融资有道、避险有方的财务战略也就绝非偶然，上年《Finance Asia》评选该公司的财务董事为香港最出色的财务总监确是名实相符。 ●由于70年代里曾出现债务危机，迫使原股东痛失控制权，前车之鉴使和黄十分重视对财务风险的控制，一直坚持走稳健发展之道（附表三）。这种安排下，使和黄今日手持的现金远远超过负债，同时也确保它能紧紧抓住每一次令人振奋而富吸引力的投资机遇。 ● 和黄深谙资本市场的运行规律，在财务战略上屡占先机。融资有道绝非浪得虚名， 在1987年10月全球股灾前夕，顺利完成供股集资37亿，使公司在灾后可挟巨资扩张业务。1997年初抓往市场资金充裕之机，组织了120亿港元的5年期银团贷款，并于8月在环球市场发行总值20亿美元的10-40年期债券，极大地改善了公司的现金流量，使之安然渡过亚洲金融风暴。 ● 维持低借贷水平和稳步的经常性收益基础，在具有竞争力的核心业务领域进行适度扩张，按恰当的风险水平投资符合条件的海外市场，足以见到规避风险是和黄财务战略的核心部分。以凤险管理及控制为主的整体财务和融资有一系列的锁定。 2. 新世界在财务战略上则陷入了一个无法解脱的怪圈，即实力有限、急待扩充-分折而非并购、借贷而非集资-回报有限、债台趋高-出售优质资产减债、公司盈利能力下降-造成企业日积贫弱。 ●第一代在股市收购中长期不够进取，而郑家纯的拓展多不顺畅，几家上市公司基本上是从家族企业周大福中衍生而出；由于惧怕控股权不稳，大股东蓄意远离资本市场，20多年中未发过新股，对市场的利用仅限于发行有限的认股证和可换股债券。股权摊薄之忧减轻的同时，银行债负则日趋沉重（附表四）。 ●市场认同负债经营，亦可接受短时的高负债，然长期超越限度则会泯灭市场的信心。新世界长期的重债在吞噬其盈利的同时，也吞噬掉资本市场的认同。（五）人才战略
1. 握有运筹帷幄大权的同时，李嘉诚为和黄聘请了出色的专业管理人员，放手让其全权管理业务，利用专才增值，采用这种亚洲公司殊不多见的做法，被人评为"既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。" ●以高层管理人员为例，组成极具多样化，有股东的直接代表与香港本埠的俊彦，也有来自彼邦的管理专家。来源又各不相同，有从新购企业中发掘人才；而由内部培养和提升则更显功力，在过去10年里，和黄高级行政管理人员的流失率低于1%，现任董事总经理霍建宁亦是1979年进入公司，从低层的会计主任做起。 ●和黄对董事和执行董事的不同设置，使治、理功能得于和谐统一。现任董事中除香港汇丰总经理柯清辉外，其余6位均为德高望重之辈，作为不同的专业人士，其行尊的地位和丰富的经验，对和黄的经营决策将十分有助。不计李嘉诚父子，其余6位执行董事（即高层管理人员）中，4位在48岁左右，其它两位担当使命也始于45岁左右，管理班子的丰富创意得以充沛精力的支撑，使得和黄业务拓展和回报屡有惊人之举。 ●李嘉诚认为士气是企业实施战略时的三大要素之一。在人尽其才的前提下，给人以良好的待遇，早在1995年霍建宁的年薪巳达2100万，这还不包括股票期权。同时，要注意给人提供发展的平台，让公司的业绩100%同员工挂钩。 2. 尽管按照现代企业的模式进入了资本市场，新世界从未摆脱家族式管理的影响，人才战略上的缺失，必定窒碍企业的发展。 ●郑家纯虽拥有加拿大工商管理硕士的头衔，但新世界董事会的架构未必让人认同。在集团的15名董事中，除他之外，仅另设一名执行董事（71岁），管理权力如此高度集中，一言堂在所难免，个人顺手之时即是企业坎坷之始。 ● 如拿两家董事会相对照，差异则更加明显（附表五）： 注：管理人员即执行董事（六）组织战略
1．审视和黄的组织结构，必须承认其成功绝非侥幸。因应发展战略的需要，整合业务和调整架构同时并举，集团层面上到1996年巳基本形成了标准的矩阵型组织的形式，由五大控股公司分别统领核心业务的配置告完成（附表六），组织架构清晰，管理层次简单，决策和营运分离，和黄遂进入了更加健康发展的轨道。 2. 在组织结构上新世界难以让人称许。2000年营业额不及和黄1／4，然附属公司、联营公司及共同控制实体总数则比和黄多一倍，达285家（其中控股公司61个）；在175家附属公司中竟有控股公司50个。 三、结论 在同一大背景下，两大华资集团由于各自的战略运作，划出了相距甚远的发展轨迹。对如此结局，我们从中有何感悟和借鉴，这才是关注的要旨。 ●集中资源，择定主业后尽快在市场上抢占份额，形成规模，确立领导地位。方向一经确定即坚持不懈，创出做大、做强的局面绝无可能毕一功于一役。 ●新世界业务庞杂，而国内一些公司涉足的行业更宽；和黄整合进行了13载，而今日市场绝无耐心等待。固本强身是开拓的基础和起点，施以减法管理整合时，先打理好现有业务，以维系公司持续和比较均衡的竞争优势。 ●整合的同时，积极寻求现金流充裕、具有规模和整合潜力的企业，以有效并购求得迅速扩张。 ●和黄的良好状态缘于对冒进的反思，新世界眼前的困局源于对超常发展的承袭，稳健的财务战略应视为长期战略之本。 ●和黄与新世界的差异还在于如何利用资本市场。中国股市拥有6千万股民，政府对资本市场的政策取向日趋积极；全国居民储蓄额高达7万亿。对资本市场的利用应成为重点，透过股市扩张财力，在市场运作中更加游刃有余。 ●公司人才战略必须走向前台、走向动态和走向前瞻，适应薪酬管理个性化的趋势，向核心业务、关键岗位和管理人员倾斜。 ●从制订组织战略上考虑，管理改革应着眼于适应未来发展的需要，规划适合公司状况的最佳组织形式，既符合资本市场的诉求，又能充分发挥企业的活力。
伐柯伐柯，其则不远。希望通过对和黄与新世界差异的解读，让我们对企业制订和实施发展战略有清晰的理解。
