爱华网在亚洲，迅速发展的家族公司的首领对创牌子却知之甚少，甚至熟视无睹，这很可能会成为他们的致命要害。
在科伦坡由Rayma management Consultants组织的研讨会上，菲利普.科特勒（Philip Kotler）解释道：随着贸易管制政策的实施、技术的进步以及具有创新意识的竞争者的加入，统一市场消失了，大市场分崩离析。权力正在从制造商转移到零售商手中。科特勒是市场营销管理方面的专家。早在70年代，他的有关著作就已经成为管理院校的必读教材。
在这种情况下，更应该强调而不是放弃创牌子。科特勒说："创牌子是一个公司抓住消费者，并维护其在消费者心目中地位的根本手段。在激烈竞争的市场上，各公司的首要任务就是确保消费者的忠诚。"针对英国大多数多年赢利的公司进行研究，总结出了四条经验，其中之一就是牌子的知名度。知名度不仅是指牌子本身家喻户晓，而且包括顾客应能从牌子联想到特定的产品或服务。特科勒说："对营销而言，创牌子与选准市场、产品定位一样重要，创牌子的最大作用就是在消费者心目中占据更大分量。"
衡量牌子在消费者头脑中分量的大小，可使用消费者测试方法，看有多少消费者能把某种普通产品与一个特定的公司联系起来。科特勒说："相对于那些上衣具有高额赢利，但在消费者心目中分量更重的公司，因为这样的公司有良好的前景。"
在消费者心中占有一席之地还有更多的好处，如有利于拓展该牌号产品的领域、扩大产品特许经营权的范围。麦当劳这一牌号就已扩大到炸薯条、主题公司和摄影制版上；喜力产品包括淡啤酒、葡萄酒和爆玉米花；喜见达不仅有冰淇淋，还爆玉米花、乳酪和糖果。
亚洲的市场营销经理们对创牌子的概念已经耳熟能详。但是，由于传统思想模式的束缚，许多人还没有真正开始这样做。
另外，OEM（接受世界名牌的定牌生产）也使许多亚洲公司看不到直接面对顾客的益处。除日本、韩国外，其它国家的厂商都把"低姿态"当作一种美德，信奉酒香不怕巷子深。
但是继续依赖于OEM战略是很危险的，对亚洲新兴的工业化经济来说尤其如此。新加坡国立大学的黄昭虎教授说："一旦生产成本上涨，拥有名牌的厂家会毫不犹豫地将工序转移到成本低廉的国家。"
创牌子并不便宜，其收益也不会立竿见影。它需要大量的投入和艰韧的行动。但着力创牌子的公司会从中得知一个非常基本的商业真理：绝大部分利润归于产品牌子的拥有者，而不是生产产品的厂家。正如下述报道所示，自创名牌的途径不止一条。
买商标80年代，中华自行车股份有限公司已经是世界上最大的自行车生产厂家之一，它的产品遍及欧美。但中华自行车公司在这些地区几乎无人知晓。为什么？因为设在深圳的这家成本低廉的公司，只是替诸如美国的Schwinn这样的名牌作定牌生产。
当然，中华自行车股份有限公司从定牌生产中并非一无所获。自行车行业权威刊物Bicycling编辑、出版人J. C. McCullagh说:："中华自行车公司能在很短时间内后来居上，得力于Schwinn的技术转让。"通过与Schwinn的合作，中华自行车公司了解了市场，提高了产品质量，并且赢得了信誉。这使它赢得了欧洲和日本的客户，并学会了根据不同市场的特有风格进行生产。
但定牌生产终归存在弊端。中华自行车公司的创始人施展熊说："定牌生产无法正确预测到顾客嗜好的变化，也就无法掌握主动权。"他意识到中华公司必须拥有自己的商标。
90年代，施展熊大胆收购了美国的一家自行车进口批发商行，它拥有大名（Diamond Back）商标。施展熊说："在我们购买大名时，它正在致力于发展成为世界名牌，这正是我们所需要的。"现在，中华自行车股份有限公司三分之一的产品标大名商标。 施先生说，中华自行车公司这所以购买大名商标，是因为赤手空拳创牌子是一个长期艰难的过程，而买下一个商标却不失为一条捷径。当然，施先生也警告说："购买的牌子必须切合自己公司的文化，并要有优秀的营销人员去发展它。"中华自行车公司根据各个市场的不同需要设计创名牌的方式。在西方市场做商标广告时，它舍弃读者面广泛的杂志而专注于更有针对性的自行车杂志，体育媒介，同时，在报纸上搞特别促销活动；在中国则大做特做电视广告，因为这是中华公司销量增长最快的市场。要知道，国内很少有竞争者有能力支付如此巨额的电视广告费用。
为保证质量，中华公司投入巨资在美国分公司进行研究和开发，还着力研究碳酸纤维这种新型材料，并自己生产车架、自己喷漆。最近，它还新建了一个年生产能力达300万辆的分厂。中华的副总经理约翰.贝克（John Barker）说："我们把花费巨资购买和发展商标，看作是一种发展投资。"施先生接着说："拥有了自己的商标，不仅可以更好地计划，而且利润确有提高。"
受成功购买大名的鼓舞，施展熊盯上了一个更大的目标，他已对兼并Schwinn表现出深厚的兴趣。后者由于无力与亚洲咄咄副人、自创名牌的生产厂家竞争，于1992年被迫申请破产。
创造新的营销方法John Loden博士在《如何建立及战胜超大名牌》一书中写道，为抵抗强大的竞争者，小公司的经理必须有创造新方法的眼光与勇气。
台湾普腾电子公司在70年代采用的是全新的楔子营销方法。当时，视听市场是日本产品的一统天下（包括洪建全家族与松下合资生产的产品）。洪的大儿子理查德一心要把新想法付诸实施，但是合资企业却无法跟上这种节拍。于是，洪家组建了普腾。凭借很快开始定牌生产音频配件，而利润则用于发展自有产品系列。80年代初，公司推出了第一代高分辨率电视机。这种电视机的特点是显像管的每条扫描线由450个图素组成，而当时绝大多数竞争者仍停留在每条300图素的水平上。如同激光打印机与点阵打印机的差别一样，新屏幕的图像更醒目、更清晰。
与此同时，通过自主开发，普腾还改善了电视机的外观形象。1986年接替哥哥的洪敏昌说："我们相信，对于电视机，除了图像之外人们并不想看到别的什么东西。"因此，公司开发了一种雅致的机壳，把开关和选台键巧妙地隐藏起来。这使电视机富有"人情味"，而当时大多数的电视机在人们的起居室却显得格格不入。洪说："我们的产品一下子占了上风，不使用楔子营销方法，我们就无法同日本人竞争。"
Loden认为，楔子营销的新方法不只是依靠为市场拾遗补缺，它主要依靠营销计划中某些环节的专门化。普腾的楔子营销专攻专用销售渠道。公司发现，采用楔子方法营销的产品在大众连锁店中的销售并不理想。现在，普腾电子公司完全依靠专业电器商店。这种商店的职员可以从售价中提成，因而肯在产品推销上花时间。零售商当然也需要有额外的好处才会努力促销普腾的产品。
四年前，为加强生产与分销之间的联系，公司允许职员和零售商购买公司股份，这样，洪家的股份降为72％。洪敏昌说："我们希望以此为动力，提高产品质量，稳定职员队伍，拢络零售商。"
公司未来的重点是发展高清晰度电视机，这种电视机结合了新的传送和图像显示技术，从而能产生更完美的显示效果。对一个台湾的仅有700名员工的公司来说，要分享高清晰电视机市场实在是一场赌博。尽管普腾已经跨入了这个市场的门槛，但仅靠销售产品所得的利润，根本无法筹集足够的研究开发资金，来与美、日的电视机制造巨人竞争。
91年，普腾决定从自家标牌产品的生产中抽调部分资源，把重点再次转向定牌生产。目前，定牌生产的收益占到公司总收入的30％，今后的目标是50％。洪敏昌说："定牌生产可以帮助筹集资金，因此有助于我们扩展。同时也使们们与其他制造商保持密切联系，从而可能分享他们的研究开发成果。"
虽然洪先生对别人分享他们的技术有一些顾虑，但他认为在这个行业要保密是很难的："如果有好的创意、好的技术，最好还是让大家分享。竞争者的追赶反而可以使自己跑得更快。"
灵活多变的方针象少数台湾商标一样，普腾也赢得了顾客的广泛认同。在商标促销方面，典型的台湾经验是台湾弥荣工业股份有限公司。它注有"弥荣"（Flomo）商标的雅致文具与礼品盒，虽然还远远没有达到家喻户晓的程度，但在国际进口商中已赢得了良好的声誉。
弥荣是从Tai Yen Ent.公司中分立出来的。沈坤照于60年代创立了Tai Yen公司，其主要产品一直是用于玩具和文具制造的高频和超声设备。70年代初期，沈应日商所邀成立合资企业，利用Tai Yen的设备制造玩具和文具成品，但合作并不融洽，合资破裂后沈成立了弥荣，决定自己单干。
弥爬山的英文名称Flomo来自英文的"浇铸"一词，这是该公司制造大部分产品所必需的一道工序。公司副总经理陈维诚说："这个名称无论对东方人还是西方人都易说易记。"弥荣的沈董事长非常喜欢这个名称，他不但以此作为公司和商标的名称，更以此作为他自己的英文名字。
问题是消费者也会象他那样喜欢吗？为了直接与顾客打交道，弥荣尝试了多种方法，做得最好的是在面向进口商的商务杂志以及贸易展销会了的大力宣传。弥荣也曾在台湾及其他市场上做过电视广告，但很快发现并不合适。陈先生说："考虑到我们的产品可能只卖一美元左右，这种广告太费钱。"况且这些产品的对象是小孩，而小孩还淌有名牌意识。做电视广告有助于某种产品的销售，但对打出牌子，帮助不是很大。
两年前，弥荣实施过另一个营销行动。在美国东海岸的子公司Shenny Enterprises在新泽西四家购物中心，开办了名为弥荣世界（Flomo World译名）的玩具店。但时运不好，恰好遇上美国经济衰退，玩具让刚开张就关了门。现在，弥荣只能利用定牌生产来创立自己的牌子：两年前，迪斯尼公司开始让弥荣制造一些迪斯尼拥有特许权的产品。陈先生说："我们过去从未追求过定牌生产方式，但这看来是个好机会。"
于是大家建立起了合作关系，弥荣获得许可将自己公司的商标加在为迪斯尼设计的一些产品上。弥荣现正在商谈以同样方式，在公司生产的新文具系列上标Barbie和Ken。与此同时，通过加入台湾商标国际促销协会，弥荣从其它会员，如宏电脑、神达电脑及Pro-Kennex处学习如何建立自己的品牌。陈先生说："拥有自己的牌子，才有主动权。"对弥荣、对亚洲其它所有想在世界消费者心中占一席之地的制造商来说，莫不如此，没有任何回转余地。
