爱华网----北京大学出版社最新出版的《战略管理——概念与案例》一书中，作者从战略的角度对目标体系的建立做了深入的阐述。
----该书作者认为，在公司战略制定和战略实施过程中，一般包括五项相互关联的管理任务：
----1. 提出公司战略展望，指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描述公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。
----2. 建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。
----3. 制定战略，达到期望的结果。
----4. 高效、有效地实施和执行选择的公司战略。
----5. 评价公司的经营业绩，采用完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略以及公司的战略执行。
----其中建立目标体系的目的是将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。成功的管理者建立的公司业绩目标往往需要执行者付出艰辛的努力。达到大胆的、积极进取的业绩目标所带来的挑战往往会促使公司变得更加富于创造力，更加迫切地改善和提高公司的财务业绩和市场位置，在采取行动时目标更加明确、精力更加集中。所建立的目标体系如果需要公司付出真正的努力，就有助于建立一道防火墙，抵御组织的自满情绪，防止公司在经营业绩方面的低度提高。
----目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。
----目标体系的建立需要所有管理者的参与。公司中的每一个单元都必须有一个具体的、可测度的业绩目标，其中，各个单元的这些目标必须对完成公司的目标有实际的意义。如果整个公司的目标体系分解成了各个组织单元和底层管理者的明确具体目标，那么，整个公司中就会形成一种以结果为导向的气氛。如果公司内部对所作所为混沌无知，那么，公司将一事无成。最理想的情形是，建立团队工作精神，组织中的每一个单元都奋力完成其职责范围内的任务，从而为公司业绩目标的完成和公司战略展望的实现做出应有的贡献。
----从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及和战略有关的标准。获得满意的财务结果至关重要。如果没有足够的盈利，那么公司所追求的战略展望、公司的长期健康性，以至公司的生存，都将受到威胁。无论是股东还是公司的领导者，都不会对一个不会带来满意的财务结果的事业继续投入资本。即便如此，获取满意的财务业绩本身还不够，我们还必须密切关注公司的战略健康性——公司的竞争力和公司的长远业务状况。如果公司的经营业绩不能反映公司不断提高的竞争力以及公司日益强大的市场位置，那么，公司的进展就不能鼓舞人心，公司继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。
----获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既建立财务目标体系又建立战略目标体系。财务目标体系表明公司必须致力于达到下列结果：收益率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司信任度。战略目标体系则不同，它的建立目的在于为公司赢得下列结果：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手使整体成本低于竞争对手的整体成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会。战略目标体系的作用是让人密切注意，公司的管理层不但要提高公司的财务业绩，还要提高公司的竞争力量，改善公司的长远的业务前景。
----财务目标体系和战略目标体系都应该有一个实际的基础——也就是说，都应该有近期和长远的目标。短期目标体系主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果。长期目标体系的作用似乎更有价值，它主要是促使公司的管理者考虑现在应该采取什么行动，才能使公司进入一种可以在相当长的一段时期内经营得好的状态。如果必须在长期目标和短期目标之间作出抉择和平衡的话，那就应该优先考虑长期目标，这应该作为一条基本的原则。公司的繁荣几乎总是来自这样一种管理行为：先考虑提高长期的经营业绩，而后再考虑提高短期的经营业绩。
----另外，公司的目标体系要想成为组织业绩和前进进度的测量标准，它就必须以一种可以计算或者说是以一种可以测量的方式表述出来，同时它还必须有一个完成的最后期限。它必须清晰地将下面的内容表述出来：在什么时候、在多大程度上完成怎样的业绩。要避免模糊、笼统的说法，如“取得最大化的利润”、“降低成本”、“提高效率”、“提高销售额”等，这种表述既没有说明需要完成的程度，也没有说明需要完成的时间。正如惠普的合伙创始人比尔·休利特所说：“对于您测量不了的事情，您是管理不了的......那些能够被测量的东西才能被完成。”以测量的方式清晰地将公司的目标体系表述出来，然后让公司的管理者担负起在具体的时间内完成分配给他们的任务的责任，这样做有下面两个作用：（1）对于公司要获得的东西，取消漫无目标的行动和出现的混乱，代之以目的明确的战略决策；（2）为判断组织的业绩和进度提供一系列的“标杆标准”。
