爱华网从名不见经传的乡镇企业，到盛极一时的标王，再到被深圳人民法院查封，爱多这曾被誉为“中国最有影响力的民族品牌”在前后不过5年的时间里，经历了一系列的剧变。它为什么成功？它为什么失败？其中有多少值得我们借鉴？这太值得我们深思与探究了。
生产、销售、财务、人力资源与研究开发，这是企业的五大职能。爱多当然也不例外，那到底，爱多的这些方面上的运作上有什么特征呢？这些特征对爱多的成败起到什么作用呢？
爱多的生产爱多一直都没有重视过爱多VCD的生产，这在产品质量与生产采购这两个环节上表现得由为突出。
爱多VCD销售的数量是惊人的，但其返修数量也足以让人感到诧异——爱多返修的VCD居然能堆满一个仓库，而且这只是一个中转数。
爱多采购系统上也是一片混乱，采购行为非常随意，既不按经济批量，也不按物料需求计划，更不考虑电子产品高速的贬值速度。在爱多的原料仓库里，能用两三年的组装零部件竟然有十多种。在爱多危机发生以后，爱多原料仓库里囤积了价格两亿多的零部件，但却偏偏组装不出一台VCD来。如果爱多事前能做物料需求计划，那么，这两亿的原料就起码能组装出几十万台的VCD来。那能向下游交货，自然就能收到返款；而有了资金，就自然能解去上游绝料之苦。再加上当时爱多的市场销售能力，爱多必然能渡过难关。而且爱多对电子产品的贬值速度也缺乏一个正确的估计，它没有认识，至少是没有正视“囤积的越多，资产贬值就越快”这一现实。
爱多的销售销售一直是爱多的强项，也是爱多能迅速崛起的原因。从企业组织来看，企业以销售部门为整个企业中心，是符合现在市场需求的，是一种比较优秀的结构形式。爱多在销售方面，有几点是特别引人瞩目的：
第一是广告。1996年，爱多就不惜以8200多万的价格投下了CCTV的电子类第一的5秒广告，而1997年更加是以2.1亿元的“天价”拿下了标王。第一次投标使爱多高速成长，成为了VCD市场最有竞争力的品牌，但第二的投标则使爱多陷入了财务危机。在广告方面，爱多的成功是因为他着实注意到了媒体宣传对消费者们的巨大影响力，但它的失败就是高估了媒体的影响力。市场毕竟是有一定容量的，有一定的饱和度的。在市场趋于饱和的情况下，再强势的宣传也起不到太大的促销作用。另外，爱多对广告成本在单位产品上的负担也缺少正确的估计，这仅凭直觉的一掷千金，使爱多戴上了一顶沉重的金冠——虽然看起来漂亮，实际上却把爱多压得喘不过气来。
第二是销售渠道与网络。爱多在销售的把握上，也是相当有其特色的。首先是让于销售商充分的利润，这就使销售商都乐于推销爱多的产品。第二是集合销售商的资金，将销售商与爱多捆在一起，这就使销售商不得不对爱多的产品多下功夫，从而保障自己的利益。第三是让老臣子去把握销售渠道，这一着是下得最妙的。1997年，胡志标让肖红波、楚菊初等一批老臣子到各区去做总代理，厚利的诱惑使这些老臣们乖乖的让出高层管理职位，胡志标因此也能顺利地引入优秀的职业经理人。同时，这一批以元老心腹为班底的经销商队伍，与爱多血肉相连，这就保证了爱多产品销售渠道的畅通性与稳定性。
通过这一系列的方法，爱多建立起了一个庞大而又稳固的销售网络，再加上强大的媒体宣传攻势，爱多产品的销售自然是势如破竹，勇不可挡。后来新爱多的重组、新科向爱多伸出橄榄技，其中都有一个非常重要的原因——都看中了爱多这个巨大的销售网络。由此就可见爱多销售网络的强大。
爱多的财务财务是爱多的弱项，不是说爱多没有进行财务管理的人才，而是作为全企业统帅的胡志标根本就没有重视过这个问题。在爱多的财务部里，前前后后有三位财务总监，他们不是从大企业挖过来的，就是从国内顶级的财经大学毕业的，他们都曾经多次向胡志标提出过财务示警，但均为“豪气”的胡志标挡了回来。
在财上，胡志标存在的主要问题有：
1．平时几乎不知道自己有多少钱，一般只有一个大致的估量，而他的估量又往往相当离谱。
2．不理自己背了多少债务，也不会计算产品的利润，将回款当利润看。按胡志标的计算公式，利润=产品销售价格-原料损耗-劳动成本，而诸如管理成本、广告费用等其它成本就抛于脑后。
3．平时很少跟财务部门研究付款方面的轻重缓急次序，而且轻视财务部门在企业中的地位。对于胡志标来说，财务就是保险。该收的钱收了，该付的钱付了，别出差错就行。“市场上的事你们不懂”，这是胡志标常对财务人员说的话。
4．做任何计划，无论是项目开发计划、宣传计划，还是减价促销计划都不考虑其对财务的影响。比如实行“阳光行动Ｂ计划”，就没有考虑过爱多是否具有长期支持这个项目的支付能力；而投2.1亿的标王的时候，就没有考虑到这种间接成本对产品的影响；在1998年再一次大幅度的降价时，就不知道每台产品的利润已经是负数了。
5．有钱时大手大脚胡乱花钱，没钱时该花钱的地方也不花钱。
6．成本控制观念差，浪费、回扣等现象惊人。
爱多的人力资源是人力资源。爱多在人力资源上的问题有两个地方非常突出：一高级人才“纳而不用”，二是缺乏一个涵盖整个企业的人力资源体系。
首先说说企业内高级人才方面。中小型企业向大型企业过渡的瓶颈之一就是缺乏高级人才。但在爱多里，并不存在这个现象。胡志标的确是有招贤纳士的意识，据说他与林莹的结合就是希望把知识分子的气息引入到爱多中去。而在企业发展的时候，他更是一度为爱多大“换血”，用极高的薪酬请来了大量的优秀的经营管理人才，并让他们做到了爱多的高层上去。
胡志标的这种“不惜工本”的招贤之举，的确为爱多招来了许多高素质的人才：制造方面有生产管理专家李福光；营销方面，吴正吉擅长广告策略和营销战术；王兵兵、陈若飞、刘小平等人是有丰富企业经验的职业经理人；开发方面，许宽在国内同行中也很有知名度；财务总监曹睿是从北京某外资企业挖过来的科班出身的财务专家；公关部长郭群原是小霸王的公关部长，人力资源部长胡八一原是杜邦（中国）的人力资源经理。但有人就不等于会用人。胡志标对人才的付酬上可谓不惜工本，一掷千金，但在给人才授权上却吝啬得很。几乎所有的副总都没有财权，几乎每一笔单都要林莹或胡志标签字。高级人力资源开发要求职、权、责、利四者合一，才能吸引人才，并真正的发挥其在企业中的作用。但胡志标却只能职与利，不给权与责，这根本就不能发挥爱多里众多优秀人才的应有的作用。最后连陈天南都看不下去了，说：“你几十万请来的人，不给人家权利，和几百元请来的人有什么区别！”
在这里想指出一个有趣的问题：原料管理和高级人力资源开发上，胡志标都犯了一个同样的错误，就是只会一味的囤积，不会管理运用。我不知道这算不算得上是农民企业家自身的素质限制，但我却很明确的知道，这“酷爱囤积”可是封建土财主的一大特色。
在人力资源开发上，爱多还存在一个重要的问题，就是没有一个涵盖整个企业的人力资源开体系，在爱多里，人力资源开发几乎等同于招聘。除招聘外的业绩评估、人才再培训等人力资源部门所应具备的功能几乎是空白。
例如，高层干部年薪在几十万元以上，最高达150万，而中层干部大都只拿二三千元月薪，严重挫伤中层干部积极性。而同是中层干部的部长一职，不同部门之间的薪酬竟相差三四倍。出现这种情况，就是因为爱多没有一个公平的业绩评估体系，而且也没有将薪酬与业绩评估挂勾。
再如，绝大多数员工进入公司后，只是简单地进行三天的基本技能和劳动纪律方面的培训，以后就再也不过问了。如果还有过问的话，那也只能是按照名目繁多的规章制度予以惩罚性“过问”。至于员工的衣食住行、文化娱乐方面，则几乎是一片空白，没有一间普通员工会议室，没有一间电视室，没有一张乒乓球台，没有一副篮球架，没有一个图书馆……只有冷冰冰的流水线和办公台。这也是爱多人力资源开发观念不完整，缺乏人力资源再造，人才再培训所带来的结果。
爱多的研究与开发爱多在这方面与其它一般民营企业一样，都有一个死穴——没有掌握核心技术，而且还缺乏自己开发的条件。但爱多还是有研究与开发的意向的，从胡志标投到这个部门的不菲经费就可以知道这点。然而胡志标却不知道自己为了什么要搞研究开发，拿着新研究开发出来的产品继续去打价格战，而不是让它成为爱多的新的高利润增长点。这种为了研究开发而研究开发的思维，让爱多在研究与开发方面的投入几乎不产生任何效益。
五大职能外的爱多从五大职能分析爱多后，我们仍然可以发现，有些因素是不能归入其中的，所以就拿到这里来说。归结起来，这些因素有三点：
1．强烈的品牌意识和先进的品牌运营手段。
爱多的品牌意识是举国公认的，虽然它在品牌内涵建设上还相当欠缺，有些事实还是不容否定的，如爱多曾被誉为“中国最有影响力的民族品牌”；曾经进入中国电子50强；胡志标到利荷兰菲利浦公司总部考察，受的是总统级的待遇；在爱多危机出现后，爱多仍然能依靠其品牌进行贴牌生产；在爱多倒台后，仍然有公司为了得到爱多品牌的所有权与使用权而对簿公堂。这一切，都表明了爱多品牌的价值是得到商界承认的，是得到消费者承认的。暂且不论爱多花去超过3亿的资金打造这个品牌是否值得，单从品牌意识上来说，爱多的确是走到了中国民族企业的前列。品牌建立起来了，如何运用，也是一个难题，而爱多在这方面，倒也有自己的一套。1998年，爱多开始实行多元化战略，而胡志标发布的多元化纲领中就有这么一条——“只给品牌，不能资金”。这就快速的盘活了爱多的无形资产，爱多电话就是在这种条件下应运而生，而且快速的占领市场，成为行业老二。可见，爱多的品牌运营手段，的确也比一般的中国民营企业要先进，要高强。2．爱多的资金链条。
爱多是一个民营企业，因为没有背景，要融入资金很难。而爱多却能在这种情况下迅速崛起做大，其应用的资金链条模式功不可抹。爱多采取的是一种“上线赊货，下线欠钱”的模式，这非并爱多独有的产物，而是步步高段永平的首创。它的优点在于缩短了资金周转的时间，而且把上下游的企业串到同一条利益链上，共同开拓市场。但胡志标看到了这个模式的好处，却忽视了这个模式的基础是诚信。爱多长期拖欠销售商与供应商的款项，到后期又供不出货，诚信度大大下降，销售商不愿再给爱多供款，供应商也不再愿给爱多赊货。这样一来，就使整个资金链条断开，而赖以生存的爱多自然也难以再活下去。3．战术大于战略的思维。
胡志标最喜欢做的事就是与各路人马在秉烛夜谈，一但想到什么好点子，就马上派出一彪人马去实施。在带着几个人起家的时候是这样，到企业做到5亿的时候也是这样。胡志标热心于玩点子，搞概念，但于企业的战略与计划就极之忽视。从来没有人见过一份完整的营销计划，更没有一份年度经营计划。从爱多兴起到其破败，爱多都没有能拿出一份象样的跨年度发展计划。
从战略管理的角度来考虑，爱多的这种现象称之为战术大于战略。在常规的企业规划里，战略与战术的关系是：企业总体战略——> 各部门的战略——> 战术
战略在此中不但起到一个指导的作用，更重要是起到一个协调企业各部门的作用。因为各部门的战略是根据企业的总体战略来制定的，所以部门与部门间的战略是相一致的，协调的，互为支持的。
爱多反其道行之，结果使部门与部门间的沟通出现极大的问题。财务的年度计划被销售部的忽而降价忽而升价的行动搞得乱七八糟；生产部门不知道有促销行动，生产跟不上，产品就脱销，甚至出现一两个月断货的现象……
另外，按照战略管理中的“不同管理层关注不同管理方向”的思想，胡志标这个作为一个企业的核心与决策最高层的人物，本来应该关心的是爱多的企业发展总战略，但他去做他不该做的战术问题，而且更多的只是销售部门上的战术问题。这就为爱多的殒落埋下了伏笔。
