爱华网作者/转载者: 倪俊 平心而论，管理者肩负重任，当然常常是如履薄冰。在如此心境之下，舒心之事莫过于将压力平摊到每一个组织成员的身上；而管理中的矛盾，也最好转移给组织成员，用他们之间的争斗来加以替代。有这种管理法宝吗？有！这就是当今的管理“三宝”：目标管理、绩效管理和内部竞争。不过对推卸责任的领导者而言它是“三宝”，对组织，对有事业心、责任心的领导者而言却是“三害”。 一害是目标管理替代整体管理，认为每一个组织成员“目标”达成的加和就是组织总目标的达成，这种违反系统论原理的谬论在“目标系统”的包装下公然以“系统管理”的名目来推行，致使组织系统被破坏殆尽！ 二害是绩效管理替代企业管理的合理化过程，把系统的结果，硬要由系统的一个元素来负全部责任。因此破坏了员工的工作积极性和热情，怂恿了弄虚作假、投机取巧以图个人利益的不良图谋。 三害是内部竞争替代合作机制，破坏组织依靠内部整合形成的整体功能以求生存的规律，从内部瓦解组织。绩效强迫数字化，并依据不科学的排序强制淘汰组织成员（所谓末位淘汰、竞争上岗等），给管理者玩弄权术，制造恐怖，愚弄职工大开方便之门。
“三害”害的是组织，暂时舒坦的是不负责任的管理者，于是竟然成了掌中“三宝”，火爆流行于企业。 顺应规律管理还是强制推行管理？ 时下流行的目标管理理论认为，“目标管理是系统管理”。其理论依据在于：提高组织的业绩，组织中的人起着至关重要的作用。而人都是自我的，自我意识下的人对自我目标的关注胜过对组织目标的关心。因此，管理者的责任就是如何将组织的目标变成组织中每个人的目标，从而让每个人在实现自我目标的同时，也完成了组织的整体目标。 其实，组织本身才是一个真正实际的系统，其中每一个成员的职业活动都与组织整个系统的活动状态密切相关，但部分之和不等于整体；再则，环境以及组织的系统功能能够导致某种成果或绩效，是原因导致结果；相反地，指定结果并无法导致原因。可是所谓的“目标管理”却偏偏要违反它，将组织预设的目标层层分解直到个人，违反科学地认为，个人目标的达成，可以导致组织目标的达成。 因而，依照这种违反系统论原理和事物发展逻辑的“科学”理论来进行管理，不是拔苗助长还能是什么？ 形象地说，我们把一个组织比作一个狼群。狼群要生存，这是它的组织目标。硬把狼群的组织目标数字化，把这个目标量化为每日捕羊二十一只，层层分解，狼群分为两组，每组的目标“科学地”确定为每日十只半，每组经过反复磋商，每只狼的目标确定为每日捕羊两只，为规范管理，捕羊数一律以上缴羊尾巴的数字为测量的依据。科学的目标系统被制定出来了。然后严加考核，并以每只狼的绩效：每天上缴了几只羊尾巴，是否达成目标，来落实奖惩，并与分配给每只狼的报酬（每天吃多少羊肉）挂钩。进一步，还要按绩效强制排序，实行末位淘汰制：排名最后的那只狼将被无情地逐出狼群，以提高狼群的整体战斗力。 结果呢？狼群并没有生存得更好，反而会因此而变得难以生存。狼群之所以有强大的生存能力，全在于每个成员对组织的忠诚，合作的精神和严密的协同行为，从而能够群体捕猎，维持生计。现在由于引进了科学的“目标管理”，顿时每只狼都陷入了被淘汰的恐慌和出人头地的狂热之中，为自身的生存计，每只狼的最佳策略是确保比别的狼绩效好，要么自己尽力多抢一些羊尾巴，要么全力阻碍别的狼捕到羊，甚至可以不惜一切手段，直至弄虚作假制造假羊尾巴、虚造数字都在所不惜。狼组长为自己迁升狼王的利益计，对此视而不见，甚至包庇怂恿——总之，传统的狼群成员之间的合作将被以邻为壑所取代，狼群赖以生存的猎物不是更丰富了，反而因狼之间的内斗和互相阻碍而变少了，再加之内部竞争激发的不顾实际生存需要的滥杀“热情”，羊群资源迅速衰竭。传统的对狼群的忠诚将被欺骗假造绩效等叛逆行为所替代，狼群势必分崩离析——成为孤独的狼，而不再是可怕的狼群。总之，狼群赖以生存的优势由此而荡然无存，狼群赖以生存的外部环境也破坏殆尽，狼群不因此而毁灭反成了咄咄怪事！ 培养“狼性”，还是培养“羊性”? 我们可以简明地概括狼群的特性： 狼群组织严密；目标专注；团队协作；注重训练。另外，也是最重要的，就是狼群敢于失败与尊重个性。 狼群不畏惧失败。虽然狼群可以号称是自然界中效率最高的狩猎机器之一，然而，它狩猎的失败率竟然高达90%左右。也就是说，据统计，狼群十次狩猎中只有一次是成功的，这次成功对狼群的生存极其重要。面对每一次挫败，狼族的反应从不沮丧，而是整装待发，运用挫败中炼成的技巧和学到的经验，迎来下一次狩猎的成功。大量不成功的狩猎，反而是狼群成为效率最高的狩猎机器之一的实际基础。它们虽然不会高唱“失败是成功之母”的高调，但是生存的需要迫使它们敢于面对失败，容忍失败，并且在挫败的基础上绝处逢生。而高明的人类，却时常不能接受失败的考验，反而排斥“尝试犯错”，而追求“避免犯错”。其实后者的代价要大于前者。“避免犯错”也就错失了很多获取经验、寻求发展与争取成功的机会。 彼得·杜拉克曾经说过：“狼非常有个性。几乎像对人类所进行的研究一样，有的狼一直在帮助其他的狼，有的懒散，有的喜欢到处游荡，有些则不与其他狼来往。即使在同一狼群中，你也会看到各种不同的个性。”狼群的这种尊重彼此的差异，避免趋同的特性，符合团队必须由具有差异性的、个性互补的成员来扮演不同角色才能形成的客观需要。而聪明的人类，却往往犯追求“千人一面”而消灭个性的大错。 这些特性整合而成的狼性，构成了狼群强大的竞争力和适应变化的生存能力。也正是具备这种狼性，才使得世界性的强势公司被称为“狼”而让人畏惧。 与“狼性”显然不同的是另一种典型属性——“羊性”。以羊性为基础，则构成弱势的羊群。羊群也有它的三个典型特性： 其一，羊族以群居减少个体的危险，降低个体被捕杀的概率。形成羊性所依据的是从众现象。在头羊的行为影响之下，群起趋同，随大流。生存是羊群的整体目标，而整体目标由大量的个体的生存小目标加和而成。这是一个平衡态的系统。 其二，羊族的个体目标：体壮、毛丰的“绩效”，受自然环境变化和猎杀者的“考核”。不达标者首先被冻死、饿死，体弱者先被猎杀。这是一种强制排名、末位淘汰的天然机制。 其三，羊群求同排异，并且“自我控制”各自寻食，以各自的犄角和快速奔跑本领“各自为战”，互相不需要协作。牧羊由此变得很轻松，管理这样的弱势群体也变得很容易。 正是这样的羊性造就了弱势的羊群。 然而，“管理三害”却极力消灭组织中的狼性，致力于把组织变成羊群。这使我国的不少企业不得不依靠羊群特有的以数量优势、耗费资源和低廉的劳动力来换取生存权。 首先，“目标分解”是把组织全体成员专注的组织目标分散成为各自关注的局部目标，而且只有局部目标才与自己“生死攸关”。在这样的安排下，狼群在行动时，每个成员死死盯住的不再是整个狼群共同认定的那只羊（组织目标），而是各自盯死各自的对象（局部目标）。狼性之一的专注目标特性被轻易地破坏了。 其次，变整体控制为“自我控制”的理论缺乏人性假设的可靠基础。人性并不像设想的那样都富有责任心，一切以公共利益为先，能够十分自觉地约束自己忠于组织、先公后私。经常出现的反倒是在完成自己的局部目标而获得利益的驱使下，来“自我控制”获取自己的利益而不及其余。于是组织目标被忽视，局部目标高于一切，组织成员的利益受制于组织整体经济成果的约束被淡化，组织凝聚力的基础被瓦解了。狼群组织严密的特性也就徒有其表了。 第三是目标管理和绩效管理的“完美结合”，导致了追求短期利益的风气。狼群注重训练，关注长期效果的特性成为多余的东西，急功近利、弄虚作假则成为时尚；在呆板的大量的量化标准束缚下，加之相互协作的必要性消失，狼群尊重个性的特性也就难以存在了。 最后是狼群敢于失败特性的消失。既然内部竞争、强迫排序、末位淘汰大行其道，任何失败所带来的就是被无情淘汰的命运。在“管理三害”横行的地方，是不会容忍失败的，失败对每个成员的职业前程来说显然意味着灭亡。人们变得谨小慎微，毫无创造性。敢于面对失败、败中取胜、吸取有益的教训、失败是成功之母等等均成为无稽之谈。 至此，在“管理三害”的强制之下，组织的狼性终于被改造过来，组织已经是地地道道的羊群了。群体即使由此而收获了可观的羊毛，但它距任狼宰割的日子也就不会太远了。 正是目标管理、绩效管理和内部竞争理论和方法本身的弱点，使得使用这些方法的企业充满贯彻困难的大量问题，时常空耗精力而一无所获。 是促进有序竞争，还是造成部门分割？ 除了以上的问题之外，“管理三害”还强烈地鼓励了组织中的内部冲突和部门分割的趋势，造成了对企业生态管理系统的严重破坏。世界顶级咨询机构普华永道的报告说：“我们一个客户的营销部门的案例为我们提供了一个很好的例证。高层经理们长期以来都在不同部门的产品经理之间培养对立情绪，这种文化强化了人们这样一种信条，即‘部门以外都是敌人’。因而，这种文化孕育了一种不同寻常的决策方式。经理们即使是在自己单独完成这份订单订货量会减少或利润会下降的情况下，也不让兄弟部门染指，他们甚至向顾客推荐竞争者的产品也不会推荐公司其他部门的产品。由于以往来自外部的竞争不太强烈，管理层为了增加公司竞争气氛，鼓励这种‘左右手相扑’的现象，因而造成了现在这种公司内部相互间不信任的气氛。”鼓励内部竞争的恶果跃然纸上。它对企业生态管理系统的糟蹋到了何种地步也就可想而知了！ 生态学家哈定首先辨认出被称之为“共同的悲剧”的系统基模，它指出了这一类对每一部分都是有利、对整体却是有害的情况所造成的共同悲剧。 《第五项修炼》的作者彼得·圣吉这样描述这个系统基模： “个体甲及乙只专注于自己的需要，而非整体的需要。短期内，个体经由自利的行动而获利，获利导致更多活动，进而获利更多，而形成很多增强环路：牧人因畜养更多的牲口，增加了财富，因此又鼓励他们畜养更多的牲口。但是，所有个体为了本身的利益所采取的行动总和，形成一个有自己生命的总活动。终于（时间滞延可能有好几年），每一个个体活动的获利开始衰退，每一个个体的利润开始逆转。等到他们体认到共同错误的严重性时，要拯救整体已经太迟了，接着所有的个体都跟着完蛋。” “不要以为共同的悲剧结构只发生在生态的灾难上，它也时常发生在重视分权的企业。譬如，当一些有自主权的地方部门共用同一个支援群体——一个研究团体、一群销售人员或一群秘书。每一位部门主管都担心自己的部门无法得到共有部门足够的关注，因而，每个部门的主管都要求具有较高的优先权。不久之后，共同部门工作人员因接受所有额外的请求而负担过重，工作品质迅速恶化，最后变得毫无工作效能或离职，而使大家都得不偿失。” 总之，鼓励“对自我目标的关注胜过对组织目标的关心”的人性弱点，使“对自我目标的关注”恶性膨胀，势必破坏组织的整体管理。这与《孙子兵法》“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”，“故善用兵者，携手若使一人”的整体用兵的思想相抵触，也与学习型组织的系统思考的思想相抵触。彼得·圣吉反复强调说：“企业与人类社会都是一种‘系统’，是由一系列微妙的、彼此息息相关的因素所构成的有机整体。这些因素通过各不相同的模式或渠道相互影响，‘牵一发而动全身’。但是，这种影响并不是立竿见影、一一对应的，而常常是要经年累月才完全展现出来。身处系统中的一小部分，人们往往不由自主地倾向于关注系统中的某一片段（或局部），而无法真正把握整体。”本来人们就不易把握整体，现在又火上加油，特意鼓励“关注局部和个人”的做法，正好加剧了人们对整体长远的利益的忽视，而导致共同的悲剧。
