爱华网曾有一位媒体记者“挑衅”地质疑华为总裁任正非--全球电信业界的“中国头狼”：我觉得华为的产品并非一流，请问华为的核心竞争力是什么？我记得当时华为老板任正非如此回答：我们（华为）的产品可能不是最好的，但那又怎样？！什么是核心竞争力？选择我们而不是选择别人的产品，就说明我们拥有核心竞争力！
所谓核心竞争力，其实就是企业所拥有的“获取顾客”的综合能力。如何理解呢？从商业原点和常识来看，企业之所以能生存与发展，关键在于能与“顾客”保持可持续的“买与卖”的交换，离开顾客的购买（也就是企业不能获取顾客），企业就缺乏存续的基础。故曰：企业即顾客。此乃商业原点思维之表现！然而事实上，经典的商业原点思维--“怎么赚钱怎么干” 却一直被一些受西方诸如MBA商业理论体系训练出来的“精英”们所诟病，这不得不让人感到遗憾！特别是凭借“怎么赚钱怎么干”基本常识而使得“小学没毕业的土老板们”盈利不非乃至持续壮大时，更是如此。很显然，对企业而言，盈利是企业存续的根本出发点，而盈利的首要前提在于获取顾客，在于企业与顾客之间进行“钱物交换”！如果抛开西方传统诸如战略、营销等商业理论不管，凭借着“企业即顾客”的原点思考，不难发现商业（企业经营）原本如此简单！既然企业即顾客，则可理解为：企业的存在，始终如一的、根本性的任务就是“获取顾客”，这就是所谓的“企业顾客的持续一体化”！而在现实的商业运作中，商人们必须面对许多“形形色色”的障碍--横亘在企业与顾客之间，从而在不同时间与地点上阻止企业获取顾客，我们将“一切阻止企业获取顾客的障碍因素之统称”称之为“竞争对手”！这与西方传统的对手定义和范畴完全两回事。比如，企业由于自身思维观念的滞后或思考不周，导致策略错误而无法获得顾客，此时，对手就是自己！这也不难解释为何许多企业家总爱宣称“最大的对手，其实是自己”了。不难发现，企业在经营过程中，为达到获取顾客的目的，在面对诸如政府的产业政策或不当干预、顾客的购买心理障碍、同业者、替代品等“对手”的阻碍时，所谓“经营”，其实就是“除障”！如果我们将“企业获取顾客的能力”称之为企业的“核心竞争力”时（简称H，核的汉语拼音第一字母），那么，“竞争对手”势必向顾客施加了“反向的竞争作用力”（简称J，竞的第一个字母），于是不难发现：只有当（H-J>0）时，即企业的核心竞争力（H）>对手的竞争作用力（J）时，企业才能获取顾客！可见，核心竞争力并非是一个终结的概念，并不能达到“必赢--定能获取顾客”的结果！既然企业“必须”获取顾客才能生存，而现实中难免会出现（H-J<0）时候，这意味着企业根本无法与对手抗衡，怎么办？很简单，寻找合作伙伴！那么，什么是合作伙伴呢？我们将“一切有利于企业获取顾客的建设性因素之统称”称为“合作伙伴”！比如企业的员工、上下游伙伴、政府、银行、咨询公司等等。进一步讲，合作伙伴相对于企业而言，则存在一种“伙伴的联盟作用力”（简称L，联的第一个字母），于是不难发现以下结论：企业能否获取顾客，关键在于企业核心竞争力（H）、对手的竞争作用力（J）以及伙伴的联盟作用力（L）等三种力量之间的抗衡与转换！而事实上，企业只要将市场简化为“企业、顾客、对手、伙伴”等四种基本要素，不难发现此三种力量的对比结果将最终决定企业能否获取顾客，因此，该模型可称之为“市场交易的HJL三力模型”，若用公式来表示，则：顾客（G）=企业核心竞争力（H）-对手的竞争作用力（J）+伙伴的联盟作用力（L），简称G=H-J+L。于是，企业在经营中将有以下三种基本选择：1、 当（G=H-J+L>0）时，企业一定获取顾客，此乃100%赢之道；2、 当（G=H-J+L=0）时，市场处于相对短暂的均势，此乃50%赢率；3、 当（G=H-J+L<0）时，企业失去顾客，此乃100%输之道。而实际上，本公式以及“HJL三力交易模型”只是为企业提供一种“商业原点”思考及决策参考方式（更多关于HJL模型应用，可参考拙作《顾客优势-中国商业思维变革》），改变企业单纯从西方“核心竞争力”这一“局部”的思考方式，毕竟，再神奇的“核心竞争力”，如果最终不能落实到“获取顾客”的根本目的上来，也是无意义的。(作者系 北京东方人管理顾问机构首席顾问)
