爱华网由管理的规范化到管理的精细化，是管理意识与管理观念的创新和突破，是管理思想的再提升。实践表明，超市业的竞争最终还是一个管理的竞争。管理质量的提高反映的是企业内功的修炼程度，是企业运作水平的综合体现。就连锁超市而言，管理的难度是随着门店不断扩张，市场的充分占有而加大的。随着入关的不断临近，国外超市抢夺国内市场份额，以及超市业竞争的不断加剧都已成为现实。这里，我们从精细化角度，仅就超市实践中目前或将要遇到的几个问题谈一些看法．一、处理好超市发展中的几个关系1、管理与发展问题 管理与发展是企业特别是连锁企业实际工作必然要遇到的问题。管理与发展是一个同一体，管理始终置于企业各项工作的全过程，发展是企业的永恒主题，是企业生命强盛永恒的象征。管理与发展不能割裂开来，没有脱离管理的发展，也没有游离于发展以外的管理。脱离管理的发展或游离于发展以外的管理，都将是无任何意义的。但在实际工作中，我们往往会有意无意的把它们割裂开来，使之形成一个对立面。这既是一个认识问题，也是一个实践问题，表现的结果是严重影响了企业的发展。因此，端正管理与发展的认识，确立管理与发展是企业生活中不可分割的观念，对管理者来说是非常重要的。2、直营店与加盟店问题 连锁超市要加快自身的发展，降低运作成本和风险，发挥品牌优势就必须采取多种的发展形式，加盟（或特许加盟）就是一种很好的形式。实际工作中要摆正直营店与加盟店的关系，要确立加盟店与直营店都是连锁超市不可分割的一个组成部分，而且是重要的组成部分的观念，在超市门店与超市总部的一系列问题上都应平等的对待，不应当“内外”有别。目前，加盟店所以发展缓慢很大程度是这方面的原因所致。主要表现在商品配送上内外有别，门店的管理检查标准上内外有别，员工的培训教育与使用上内外有别，等等。应当看到，随着连锁超市发展的规模化，连锁超市的总部将成为一个独立于超市门店以外的营运实体。对于这一点，作为超市的经营管理者应当有着清醒的认识。否则，将不利于连锁超市规模的快速扩张。3、采购与配送问题 采配一体化，使采购配送成为独立运转、独立核算的经营性实体，有利于充分发挥采购与配送的潜力，形成强大的规模优势（从一定意义上说，采购与配送的规模反映了超市的运作规模）；有利于加盟店的积极引进，推进连锁超市的快速扩张（消除了目前体制下带来的对加盟店的歧视）；有利于加快商品的流转，减少物流损失（独立运转、独立核算，使得采购配送加强了自身核算意识）；有利于超市门店自我管理意识的提高，杜绝了商品的缺货短货和商品库存的人为转移（由于采配和超市门店均成为各自独立核算的营运实体，将增强它们特别是超市门店的成本意识）。4、物流采购与信息流采购问题 采购（这里说的采购是指整个的采购过程）是利润的源泉。采购运作质量和运作水平的高低，直接并且严重影响着超市的运作质量，可以说，有什么样的采购水平就有什么样的超市运作水平。从一定意义上讲，连锁超市所要实现的规模效益，重要的还是从采购的质量和规模上体现出来的。在采购问题上要确立一种新观念，即要从单一的物流采购走向物流与信息流采购的结合，实现信息采购。这实际上是一种大配送的概念，是社会化配送的运用。网络信息时代为信息流采购的运用提供了可能。这也是今后连锁超市必须解决的课题，这个问题解决不好，将严重影响着连锁超市的速度发展和运作质量，加大配送的费用。物流采购与信息流采购的结合，一是为远程配送奠定了基础，充分发挥采购和配送的优势，极大的加快连锁超市的发展；二是为推进加盟店的发展创造了条件；三是减少了物流费用和物流损失，最大限度的发挥和利用了连锁超市采购配送的潜力和资源。5、连锁超市与大卖场问题， 一是连锁超市与超市大卖场是两种不同的业态形式，它们各自的管理运作的流程、方式和要求是有区别的。超市大卖场现场营运的综合性特征比较突出，对管理者特别是现场管理者的综合能力和综合素质要求比较高。在采购上，连锁超市以“立户七件事”的家庭生活必须品为采购重点，表现了采购的单一性。而大卖场则要求了商品采购的综合性，考虑的是消费者的“一站式购物”特征；二是超市大卖场与连锁超市又有其相通之处。如都强调了采购的规模化，运作的流程化，管理的手册化等，并在其内容上还有许多可以相借鉴的方面；三是做连锁超市的在条件许可的情况下，完全可以开办超市大卖场，这一点已为国内外知名超市的实践所外印证。6、人才培育与人才引进问题 市场经济的确立，不仅使企业经营者认识到人才在企业发展中所处的重要作用，同时也为人才的自由流动提供了条件。在人才问题上要解决好几个认识问题。一是要确立企业特别是超市业发展人才第一的观点。人才第一的思想包含着三方面内容，第一，它强调了人才在企业发展中的重要性。人才是企业发展的基础，是企业创新的前提；第二，它强调了以人为本的思想。“民为邦本，本固邦宁”，人是组织发展和目标实现的关键因素；第三，它体现了关心人、尊重人、理解人的管理理念，体现了为人的积极性的提高和创造潜能的发挥提供动力机制。二是要确立“实用主义”、“需要原则”的用人观。所谓实用主义、需要原则用人观，就是对人才要不拘一格、量才使用，避其短用其长，以企业发展需要为原则。因为，所谓“人才”毕竟只是在某些方面有着优于他人的长处或特征。三是要确立“以我为主”的用人观。如前所述，市场经济为人才的自由流动和引进提供了条件，企业可根据的自身发展需要有选择的引进人才。但同时我们也应当看到，我们同样也面临着自有人才被挖掘的可能。这里我们强调确立“以我为主”的用人观，就是强调要自我培养选拔人才，多年来的超市实践也为我们选拔人才提供了可能。这样做带来的好处是：第一，可以在企业内部形成人才竞争的机制，激励人才脱颖而出；第二，在企业内部形成了人才的自然流动，这不仅在客观上为员工的自我发展提供了施展的空间，有利于后备人才的发现和培养，更重要的是在企业内部形成了一种凝聚向上、蓬勃发展的良好氛围；第三，一般说来，企业自己培养的人才不仅对企业情况比较熟悉，能够迅速进入角色，更重要的是他们对企业有着深厚得感情，只要生存环境尚可，他们会不遗余力的贡献自己的才华；第四，费用底，代价小。自己培养的人才无需付出巨大的引进费用，也不需要为引进挖掘人才去东奔西走，耗费人力财力。当然，这里我们强调“以我为主”的用人观，并不是反对人才引进，采取“封闭自守”政策。只是要强调摆正自我培养人才和自有人才与引进人才的关系，强调多给我们自己的员工一些发展表现的机会，强调“以我为主”的重要意义。避免在我们还在忙于花高资从外引进人才的同时，而我们自己身边的人却被别人当作人才挖走了。四是我们无需再去强调人才在企业发展中的地位和作用，因为这一点已被大家所认识。问题的关键在于能否建立起使人才脱颖而出的机制，在于能否建立起有利于人才发展和生存的保障体制，在于能否多给予人的积极性和创造性更多的尊重和培养，在于能否把对人才重要性的认识貫彻落实到实处。7、规模化连锁超市的组织框架与总部的功能实现问题 随着连锁超市规模的不断扩大，超市门店增多、覆盖面广，其采购配送业务量也将加大，初期的组织框架结构已不能适应不断发展着的超市的需要。采购配送的运作管理，超市业面的运作管理、信息数字化的处理与应用、核算体系运作的及时准确等等，都将是规模化连锁超市后必然要面临的课题。连锁超市总部既是费用控制中心（主要通过对超市门店的有效管理来实现的），更是利润控制中心（主要是通过总部功能的实现来完成的）。因此，连锁超市的总部走向分工细分细划、职能专业、运作规范、相对独立的营运实体已成必然。按照规模化超市运作的特点，其部门的设置（见图）和职能，可作如下考虑：第一、设立信息核算控制中心 通过对信息资料的充分掌握和分析，向各控制中心和核心管理层提供准确的信息资料；通过对商品价格和价率的控制，预先掌握超市的经营状况，监督并向相关控制中心提供商品信息；对超市经营状况进行财务核算，为核心管理层决策提供依据，为其它控制中心职能的实现提供指导性资料。它是连锁超市信息处理中心。第二、设立采购配送控制中心 利用连锁超市的规模和品牌优势，最大限度的获取供应商的质优廉价商品和充分的优惠政策；根据市场需求完成商品的分类、分拣和再加工处理；承担对超市（广义上的超市）门店商品的配送和置换工作，准确及时的提供商品流转信息。它是超市商品流转的控制管理中心。第三、设立业面管理控制中心 监督检查超市职能的规范运作情况；监督检查超市门店的店容店貌、商品卫生，以及缺短货情况、门店管理人员和员工的到岗及工作情况；督查违规行为，为超市正常的运行提供良好的后勤服务和安全保障。它是超市运行状况的监控服务中心。在三个控制中心中，采购配送控制中心是连锁超市的利润获取中心，业面管理控制中心则是连锁超市的利润最终实现中心，而信息核算控制中心则是利润实现的保障中心。以商品流转为主线，各控制中心应围绕着商品流转成为互为基础、相互服务、相互监督和职能相对独立的营运实体。各控制中心的工作监督检查目标不再是以传统的考核职能完成状况为标准，而是以商品的流转是否顺畅为最基本的考核标准。因为，商品流转的顺畅、快捷、无损是流通业不断追求的目标，连锁超市最终还是通过商品的快速流转来实现其盈利目标的，其部门设置的依据，也是围绕着如何有效地推进商品的快速流转进行的。 规模连锁超市的组织框架
8、快速发展与资金短缺问题 资金短缺是发展中企业经常要解决的问题，而这一问题对须快速发展形成规模才能见效益的连锁业来说，表现得更为突出。就超市而言，造成资金短缺的原因有很多，其中快速扩张发展也是形成资金短缺的一个因素。毋庸置疑，发展扩张是连锁超市的生命所在，没有扩张，没有一定的市场占有率超市就将失去其生存的价值。资金短缺的确影响着超市的发展速度，但停滞不前或缓慢发展只能使企业陷入更加艰难的境地。因此，超市停滞发展是没有出路的。作为超市的管理者应当把眼光放在企业的内部，加强内部管理，提高运行质量，把握管理重点。一是采取多种扩张形式。 连锁超市扩张的形式有很多，要改变单一的扩张形式，从节省开店费用、快速抢占市场去考虑，实现“多条腿”走路的方针，加快发展步伐。二是提高采购质量，善于“借鸡下蛋”。 用他人的钱办自己的事，这就要看采购员的业务水平，能不能充分利用企业的市场和规模优势，在不影响企业毛利的前提下尽可能的占用供应商的资金。充分利用采配中心的仓储、信息和物配、货流渠道等资源优势。三是拓宽采购思路，刷新采购观念。 现代采购过程中要形成宽广的采购思路。第一，要有品类管理意识，准确掌握商品的动销情况，提高商品周转速度；第二，要有“资金运作”意识，任何商品的库存都有可能转变为我的资金占有，要把商品采购过程看作是资金的运作过程；第三，由此引伸，要把采购活动看作是商品流转的全过程，而绝不是单一的商品购进活动。会采购还要会换货，更要会利用帐期的时间差合理的实施退货。四是要摆正单一门店的销售量与商品周转的关系，应把提高商品周转速度放在首位。 连锁超市单一门店的商品周转量，并不能代表整个超市的商品周转速度。因此，要发挥总部对门店商品的控制、管理、调配的功能，杜绝单一门店行为所造成的商品库存转移或虚假缺货。二、提升超市业扩张的战略思路连锁超市最终是通过扩大企业的规模优势，获得最大经济效益的。为达此目的，就要有大市场的经营观念，就要有大品牌的发展思路，就要有“抗复制”的技术含量，就要有创造市场的勇气和把握市场机遇的能力。1、异地扩张是连锁超市发展的必经之路，充分的技术含量则是确保扩张成功的前提。连锁超市发展的无止境，决定了其异地扩张成为必然。连锁超市异地扩张成功的前提，就是要有“抗复制”的技术含量。超市在发展到一定阶段后，其重要的东西除了商品外就是其内在的，如经营业态、管理流程、运作流程、计算机软件的应用等东西了。从扩张的成功率来看，采取直营式扩张将会遇到企业自身难以解决的一些问题，诸如企业在扩张地区的项目申请、利税截流、企业用工、商品配送等等，都有可能遇到不公正的待遇。解决这一问题的最好得办法，一是采取合作形式扩张，获取当地企业（合作者）的支持；二是提高自身的技术含量，具有与当地企业不同的突出特征。目前国外超市进入我国，主要采取的就是这种方法。在这方面，无论是业态形式，还是管理流程和手段都是国内超市业所不及的。因此，要使扩张获得成功必须提高运作的技术含量，提高“核心竞争力”。2、品牌战略是连锁超市扩张的基本条件。连锁超市要获得异地扩张的成功，还需要有一个基本条件，即连锁超市的战略品牌。品牌是企业发展状况的重要标致，是企业管理、信誉、质量、整体功能的综合体现，是企业对外扩张发展的重要筹码。待扩张地区对你企业的发展状况了解得怎么样，你这个企业是做什么的，企业的管理水平、信誉程度有多高，消费者对你企业的了解程度有多深，都是通过企业的品牌反应出来的。一般说来，企业的品牌影响到那儿，企业的扩张就可以发展到那儿。换言之，我们要开发某一地区要看企业的品牌在当地是否有影响。然而，品牌的确立不是一朝一夕可以实现的，它是企业长期发展中消费者对企业多年信誉的积累。因此，在品牌战略上要确立长远的发展目标。把握市场机遇加快超市发展，是市场经济对企业的客观要求，企业要想在激烈市场竞争中立于不败之地，并求得发展，就必须依照市场规律去创造市场，准确的把握市场脉搏。市场对超市业来说尤其重要，这是因为超市在发展中总要面对新的市场，总要去主动的创造市场，这也正是超市生命力所在。市场是机遇，机遇蕴藏于市场，创造市场就在于能够不失时机的把握住机遇。由管理的规范化达到管理的精细化，是市场竞争的需要，是企业生存发展的需要。管理的精细化，是一个“细化”的过程，更是一个“精化”的过程。“细化”是为“精化”服务的，“细化”的目的在于“精化”。强调精细化管理重要的还在于我们的工作实践，在于提高我们的管理水平，在于我们的工作再上一个新台阶。
