爱华网在彼得8226;德鲁克之前，人们都认为领导是天生的，有些人注定是驰骋沙场的将军，有些人一辈子是冲锋陷阵的士兵。后来，德鲁克在《卓有成效的管理者》中驳斥了这种观点，他认为，世界上可能有天生的领导者，但是可以依赖天资的人实在是太少了。领导力应该是学来的，也是可以学到的。尽管，领导因为人性格的各异而林林种种，有整天将自己关在办公室里的，有过于喜欢社交抛头露面的，有凡事都好不敢得罪人的“老好人”，有恪守传统墨守成规的，有冲动冒进雷厉风行的，有三思后行小心谨慎的，但德鲁克指出，不管是怎样的不同，但对于卓有成效，他们都懂得：什么是必须做的；什么对企业是正确的；发展“行动计划”；承担“决策”的责任；担负“沟通”的责任；将焦点集中在“机会”上而非“问题”上；会主持有“成效”的会议；所想的和所做的都是“我们”而非“我”。德鲁克对“领导”的定位只是一个“岗位”（而非权威），“领导力”不过是赋予这个角色所有的“职责”（而非特权）。“领导者的惟一定义是有下属的人”，“高效的领导者，并不是受大家爱戴和尊敬的人，而是让下属做正确事情的人。有人缘并不表示有领导力，卓有成效才是拥有领导力的证明”，“领导者总是视线关注的焦点，因此他们会以身作则”，“领导力不是头衔、特权、职位和金钱，而是责任”……相比较我们的“做领导，要做人”的观念，德鲁克的领导观是向着“做成事”行进的，因此，他定义的“领导”没什么大不了，只是促成事件高效完成的组织者或协调者而已。事实证明，德鲁克的洞见是正确的，因为它对实践有效。在他之后，包括查尔斯8226;汉迪（Charles Handy）、威廉8226;布里奇斯（William Bridges）、吉福德8226;平肖（Gifford Pinchot）、彼得8226;圣吉（Peter Senge）、史蒂芬8226;柯维（Stephen Covey）、戴维8226;乌尔里克（David Urich）、弗朗西斯8226;赫塞尔本（Frances Hesselbein）等管理思想家、战略家，他们都从自己所研究的领域出发，在丰富领导及其领导力文献的同时，大大加深了人们对它的理解。然而，事情并不如我们所想像的那么简单——世界变化如此之快，那些新近提出的概念是否已经过时？还有哪些前沿的管理思想是否有遗漏？领导力的书籍越来越多，越来越厚，哪些是真正有价值的呢？关于未来的领导，它的进路又在何方？查尔斯8226;汉迪在《组织的新语言及对领导者的启示》一文中，发现现在组织的流行词是“选择方案”（option），是“可能”（Possible），是参与（involvement），而不是原先的“计划”（plans）、完美（Perfect）、服从（Obedience）。前者是政治语言，后者是工程设计、领导和管理语言。当人们更多地放弃“经理”这样的职务称位，代之以团队领导、项目协调人、合伙人、推动者或主席的时候，汉迪一如既往地表现出他“管理界中的社会哲学家”的敏锐感，他认为政治学原理将会成为商学院的一门核心课程。这意味着，在新型的组织关系中，职务和地位的意义并不大，领导者需要自己来证明他的能力，所有的权力必须自己赢得。同时，维系整个团队的纽带是由共同的目标联系在一起的一种共有的身份感，而有感染力的能量和紧急的情况会使这种维系更加紧密。仅仅靠沟通是无法形成这种团结的，它需要的是孜孜不倦地追求。威廉8226;布里奇斯在《“无工作框架组织”的领导者》中提出，传统组织的概念将远去（在过去，我们把某个人的工作定义为所有需要这个人去做的事情），但是现在，变革要求我们忘记“工作岗位设置”，而去关注“需要完成的任务”。这跟德鲁克的“目标管理”有异曲同工的地方。吉福德8226;平肖的《建立多领导者组织》、彼得8226;圣吉的《领导学习型组织》和埃德加8226;沙因的《领导力与组织文化》重点是在讨论未来企业组织形态的变化，顺带分析了领导者其中所在的地位。对于领导者如何在明天快节奏的社会中保持竞争优势所需要的行动、技能和战略。我们很容易看到一种陈词（并非滥调）。就像罗莎贝斯8226;莫斯8226;坎特（Rosabeth Moss Kanter）在《世界级的领导者》一文写道的，未来领导者将需要历史上领导者所具备的特点和能力：敢于面对变革；具有远见卓识；能把握变革步伐；能清楚地表达出团体的愿望；针对建设性的目的来调整变革；用人格的力量激发他人的能力，并让他人感到能够增加和使用自己的能力；能够跨越组织边界轻松地经营，并在组织之间建立联系。这样的措辞，在詹姆斯8226;库泽斯（James M. Kouzes）和巴里8226;波斯纳（Barry Z. Posner）的《未来领导者的七堂课》中有延续（两位也曾著有《领导力的挑战》）。作者把行动、诚实、愿景、激情、共同价值、团队协作、说到做到等要素命名为“领导力修炼七堂课”，其实它们跟史蒂芬8226;柯维《高效能人士的7个习惯》并无本质区别。詹姆斯8226;赫斯克特（James L. Heskett）和伦纳德8226;施莱辛格（Leonard A. Schlesinger）的《构建并保持绩效导向的领导文化》，弗朗西斯8226;赫塞尔本的《领导者到底该“做些什么”》，朱迪丝8226;巴德威克（Judith M. Bardwick）的《和平时期的管理与战争时期的领导》和戴维8226;诺尔（David M. Noer）的《凝聚力秘方》，他们给读者呈现的是一幅关于未来领导的美丽图景，并告诉我们，使用与众不同的语言、注意倾听、点燃共同价值观、确保员工能力得以施展、定义塑造和利用核心价值观、保持尊严、定义本行业的业务、制定获胜的战略、进行有说服力的沟通、行为正值、尊重他人、行动等是成就一个杰出领导所必须具备的条件。当然他们，说得也并非全部。凯拉8226;法伦（Caela Farren）和贝弗利8226;凯（Beverly L. Kaye）《未来领导的新技能》、理查德8226;莱德《领导力的终极目标：自我领导力》以及戴维8226;乌尔里克《诚信和能力》等文章没有太多新意。倒是史蒂芬8226;柯维《未来领导者的三种角色》和道格拉斯8226;史密斯《领导的追随职能》颇有亮点。柯维把领导者分为指明道路（指路人）、组织结盟（组织者）和授权（授权者），并指出未来的领导者应该在生活的方方面面都有领导风范，特别是家庭生活。而史密斯认为，只懂得追随和惟命是从的人是不可能持续地为组织做出贡献，即使是领导也很难。相反，所有人都要既能领导又可追随。史密斯实际看到了团队绩效、组织绩效作为整体的意义。用他本人的话来说：“人们不再是‘财富’，而是一个个的节点，是把所有产生绩效、推动变革的个体连接起来的节点。在每个节点上每个人都会根据手头工作的具体要求同时扮演领导者和追随者的角色。在这种文化中，当一个人扮演追随者时，他既不是‘圣人’，也不是‘奴隶’，而是一个希望能有所作为的人。”威廉8226;波拉德（C. William Pollard）《服务型领导者》、阿尔佛雷德8226;德克兰（Alfred C. Decrane）《领导力宪法模型》、史蒂文、伯斯汀（Steven M. Bornstein）、安东尼8226;史密斯（Anthony F. Smith）《领导力困惑》和乔治8226;韦伯《成长为明日之领导》，是一些高效领导者根据自己的经历而写成的领导力感悟。文章中的很多观点虽然还是在管理思想家们业已圈定的“领地”之内，譬如性格、愿景、行为、自信、品质、勇气，但一些经过实践得来的警句箴言倒有几分参考价值。当年，德鲁克基金会董事会成员马歇尔8226;戈德史密斯意识到还从来没有一本收集许多前沿思想家关于未来的领导者的原创文章的书的时候，他邀请了同为基金会成员的弗朗西斯8226;赫塞尔本、迪克8226;贝克哈德（Dick Beckhard）一道参与了编辑工作。上面的这些文章便是后来收录在《未来的领导者》一书里。对于这本书，编者建议是，敞开头脑接受新的见解。事实上，面对接下来这个不确定的世纪，任何对领导的诉求都是变化更替着的。“这是一本关于未来的书，但我更希望它能成为激励行动的书。”德鲁克生前为这本书写下的序言告诉我们，对于领导力的探索将永不停止，它是冒号，可以不断被阐释，而非句号，就此结束。
【美】德鲁克基金会主编：《未来的领导者》，中国人民大学出版社2006年1月第1版，定价：38.00元.二〇〇六年一月三十日
