爱华网如果将企业看成由各个环节构成的链条，其强度则取决于各个环节的强度，链条上最薄弱的环节往往就是链条的断裂点，即“制约点”。企业只有控制好“制约点”才能赢。
20多年前，以色列物理学家高德拉特博士开始将物理学等“硬科学”融入其对企业管理的思考。有人认为这种思路很疯狂，“分子、离子等可以测量，但‘人心难测’，把硬科学应用在‘以人为本’的企业管理，实在不可思议。”
但这位近乎偏执的物理学家却一直醉心于此项研究，并先后写成了《目标》、《关键链》等书。日前，他来到上海，向中国企业家详细阐述“制约法”的妙用。
链条强度取决于各环节强度
在高德拉特看来，任何复杂的系统都是基于固有的简单性组合而成，比如宇宙存在的多种运动形式，只需牛顿的三大运动定律便可基本解释清楚。如果能将企业组织结构绘制成图，便可清晰地看到组成企业的各个部门子系统，只需找到每个子系统的关键点并加以控制，便可实现对整个系统的管理与控制。
高德拉特认为，所谓的关键点即为企业管理的难点所在。如果将企业看成由各个环节构成的链条，其强度则取决于各个环节的强度，链条上最薄弱的环节往往就是链条的断裂点。他把这种最薄弱的环节命名为“制约点”，即上述的关键点。
配备“保护性产能”
为了让人们对“制约法”形成进一步的认识，高德拉特出了一道题：“在一条生产线的某个工作站中，包括折旧、营运费用等在内的日常开支是每小时300美元。如果这个工作站停工一个小时，请问企业将为此损失多少？”
有人说是300美元，有人认为更多———因为要考虑机会成本，高德拉特的看法则是：首先要知道这个工作站是否为整条生产线的关键点。如果是，那么就要计算整条生产线停工一小时的损失；如果不是，只要设有足够的“保护性产能”，就不会发生损失。
所谓“保护性产能”，是指企业发生意外导致正常生产中止时可以投入的备用生产资源。
在多数人眼里，预设闲置的备用资源是一种浪费，但高德拉特认为它们甚有必要，这部分保护性产能在平时看似一种资源浪费，却是正常生产的有力保证。
挖尽“制约点”的潜能
如今，众多管理者最关心的是成本，主张最大化地利用资源以降低成本，以致于陷入了一个“成本世界”，但这样做反而容易延长生产周期、延误交货时间。
高德拉特主张，生产周期是企业竞争力的重要方面，准时交货率直接影响着企业的“有效产出”，因此管理者们应转变思维，从“成本世界”跳到“有效产出世界”。
“制约法”正是在这一指导思想下发挥作用：首先，找到系统中的制约点，加强对其控制力度；其次，“挖尽”制约点的潜能；第三步，调动所有资源服从、迁就制约点，使其不再是制约因素；最后要达到的目的是为制约点松绑，然后再去寻找新的制约点，如此循环。
他最后强调：“这是一个持续改进的过程，所有工作要聚焦于解决制约因素。”
案例：解决“僧多粥少”式库存难题
许多管理者经常会遇到这样的难题：企业资源有限，却要同时应付多个项目需求，所谓“僧多粥少”，一招不慎会满盘皆输。库存管理也是资源的配置：保持适当库存，使产品在适当时间出现在适当地点。
一般而言，库存量与销售量之间存在正相关关系，销售量升高，库存也应“水涨船高”。但在高德拉特看来，销售量并非唯一的决定性变量，补货时间同样重要———补货时间越长，所需库存就越多。
他表示，补货时间是下单、生产及运输所需时间的总和，影响这几部分时间的因素自然也会影响补货时间。譬如，生产部门为提高效率，需要有大量订单，进行大批量生产；运输部门为减少运输成本，往往也需要把多张零散订单拼在一起运送；销售部门为保证完成指标，也鼓励各分销商大量订货，并给其一定折扣。这些都属于库存管理的“制约点”。
因此高德拉特建议，如果企业预先计算出“最经济订货量”或“最高库存量”，便可凭此确定产品生产数量、运输时间，从而减少因频繁发、改订单所产生的时间和工作量，企业绩效就会有很大提高。
