爱华网进入二十一世纪，商业竞争已不再是单个企业与企业的竞争，而是演变为供应链与供应链的竞争，对供应链的整合则需要便捷而准确的信息沟通。而在中国，由于企业普遍缺乏成熟完善的运营流程，先进的信息系统带来的流程和分工显得格外有价值。
在中国，商业科技是个新鲜名词。
信息技术给人们的印象还停留在一大堆枯燥晦涩、让人不知所云的术语，人们脑海中的CIO（首席信息官）也是一个与公司业务没有多大关系的默默无闻的技术人员形象。
然而，这一切正在悄悄发生改变。在21世纪的商业时代，信息技术正与商业紧密融合，并日益成为企业实现商业创新和管理创新的源动力和助推器。IT部门开始融入公司的日常业务之中，CIO成为公司规划决策团队的一员。美国的《信息周刊》敏锐地看到这个趋势，提出了“商业科技”的全新理念，指代这些具有商业价值的信息技术，显示出IT与商业的密不可分。
商业科技能带来什么？
进入二十一世纪，商业竞争已不再是单个企业与企业的竞争，而是演变为供应链与供应链的竞争。企业在竞争中有多大的胜算，越来越依赖于对上游供应商和下游经销商进行全面整合，不断完善和优化自身的供应链体系。对供应链的整合需要的正是便捷而准确的信息沟通，正如美国艾默生电气高级执行副总裁Charlie Peters所说的，“部署完备的信息系统是提高生产运营效率、降低成本以及提供从采购到客户服务的全套供应链的前提条件”。
而在中国，由于企业普遍缺乏成熟完善的运营流程，先进的信息系统带来的流程和分工就显得格外有价值。在全国各地分散着160多家店铺的安利中国公司在2004年开发出一套物流运输成本管理系统，能及时分析和推荐一个最优的运输方案，避免了运输外包给第三方物流后成本的居高不下，安利中国公司储运部的成本因此下降了2个百分点。制衣企业美特斯邦威公司通过IT系统贯通了从上游的面料厂商到下游经销商的整个供应链，“实现了从采购到客户签收全过程一体化”，结果在今年原料价格疯涨的情况下奇迹般地把供应环节成本节约了40%。
提高效率、降低成本、打通供应链，信息系统带来的收益不仅是显著的，而且是长期的。Charlie Peters这样总结艾默生电气公司的信息系统改造，“你会发现把那些古老的系统换成最新的系统会带来几个百分点的利润增长。100万美元的投入会给我们带来长期的每年几百万美元的收益。”
正因为如此，越来越多的公司开始将IT纳入自己的整体战略之中。位居2005年美国商业科技500强之首的美国第一资本金融公司（Capital Financial Corp.），实施了“基于信息的战略”，把公司包括市场、信贷、运营和商业科技等所有业务领域结合成一个“统一而灵活的决策机构”。在很多公司还在讨论如何使IT人员参与到业务会议中的时候，第一资本金融公司的IT经理自始至终都在参与公司的规划决策。
第一资本金融公司代表着一个新的公司群体——商业科技公司，他们共同的特征就是积极采用迅捷高效的商业科技工具来削减成本、提高生产力、落实公司的管理战略规划。而在中国，也能从《信息周刊》中文版刚刚评出的“中国商业科技100强”榜单上看到这类公司的身影。它们2005年的IT预算占年收入的5.52%，这个比例超过了“美国商业科技500强”前100强3%的平均水平。尽管在绝对金额上有差距，但至少说明，在商业科技的投入方面，中国企业与美国之间的落差并没有我们想象得那么大，而且60%的100强企业表示下一年用于技术投资的支出将超过当年度。
为创新而创新没什么价值
然而，谈商业科技的意义并不仅仅在于凸显IT的地位，而在于促进IT为商业服务。正如Charlie Peters所说的，技术创新很重要，但更重要的是创新要有目的。然而不能否认的是，IT经理大多是技术出身，如何避免片面追求技术的完美？
“为创新而创新没什么价值，要把创新组合到流程中才会推动商业价值。”第一资本金融公司的CIO Gregor Bailar很清楚如何让商业科技体现出商业价值，那就是介入业务流程优化。在他的公司，他让IT员工和业务人员一起工作，“他们（IT员工）过来并不是来写Java代码的，而是来了解用户和顾客的情况的。”
中国商业科技企业的CIO也很明智地把注意力从技术层面转移到业务流程层面。根据《信息周刊》的统计，36%的中国商业科技100强企业都部署了相关企业流程管理系统，如业务流程再造（BPR），包括供应链管理（SCM）、产品生命周期管理（PLM）、客户关系管理（CRM）等一系列旨在降低成本的业务系统解决方案。企业的IT部门通常会在业务流程优化中扮演重要角色。神州数码公司在设计或优化业务流程时，就会让IT部门与专门负责流程管理的部门一起分析，根据信息系统的特点，提出调整流程的建议。“业务IT化，IT业务化”在很多商业科技企业中已成为现实，并会成为更多企业的趋势。
IT部门在通过改变业务流程创造商业价值的同时，也改变了自身在企业的传统地位。伯灵顿中国区IT经理朱力这样描述了IT与企业之间的完美链条，“用IT来整合，用整合来改变业务模式，用改变业务模式来挣钱，用挣钱来实现IT在企业的领导地位，从而摆脱自己只是一个Supporting部门。”用这种方式，IT部门会逐步实现从“成本中心”到“赢利中心”的角色转变。
到底该给IT投多少钱？
即使明白了IT的诸多重要性，但如何对IT进行投资，仍然是让每个企业老板都头疼的一个问题。企业对IT的投资无非是指向两点：降低成本，创造商业价值。IT建设都是花费不菲，成千上万的资金投进去后，到底能给企业带来多大的价值？每个企业都希望自己的投资能够物有所值。
IBM公司业务咨询部总监许永华的建议是，首先应从战略的角度来考虑如何提高IT投资回报率。根据公司发展的战略，制定一个未来3－5年的集团IT规划。Charlie Peters对此深有体会，“在长达40年的时间里，艾默生有45个不同品牌超过100个ERP软件，结果是我们的ERP系统乱得一团糟。我们最终发现，在全球化的过程中，我们只能使用一家公司提供的软件，在全球搭建一个统一的信息平台以有效管理全球业务。”一个清晰的战略和规划，是确保不花冤枉钱的第一步。
那么在策略上，该如何选择项目呢？英特尔的方法是分两步走：首先，采用IT来简化流程并提高效率，然后用节省下来的资金投资于能从根本上改变人们工作方式的潜力巨大的技术解决方案。这种方式保证了投资回报率，促进了IT投资的良性循环。许永华也赞同这种先易后难的方式，建议先做“必须做的、容易做的、回报率高的及变革阻力小的IT项目”，如财务管理系统、供应链系统等。其他的可以以后再做，或者外包。
对于面向全球市场的中国企业而言，IT投资更需要有全球化的视角，建立与全球竞争者旗鼓相当的信息系统。当年因为使用小公司的软件而“很受伤”的Charlie Peters告诉这些企业，“去找那些世界一流的软件公司和实施开发商。他们可以迅速为软件增加最新功能，确保我们时刻领先，这样我们就无需在整合和升级方面大量投入。本地的小公司，无论是美国的还是中国的，都不能及时改进他们的技术。”
