跨文化整合:到底整合什么?



前不久,联想集团宣布在全球范围内启动Lenovo品牌战略,把原计划5年的IBM品牌过渡期提前了整整4年。今年9月底,联想刚刚宣布完成国际化业务整合。 

  由上述两件事,我们得出结论:联想国际化战略已经取得了第一阶段的胜利。 

 跨文化整合:到底整合什么?

  此前,许多人为联想担心:两个背景完全不同的企业,能实现文化整合吗? 

  人们的担心并非没有道理,对于跨国并购来说,整合的难点之一就是文化,这好比一桩跨国婚姻,如果两个人不能建立基于相同价值观之上的一系列共识,这桩婚姻十有八九难以为续。跨国企业整合与此同理。 

  现在,联想终于走过了最艰难的一段路,确实可喜可贺。但是,对于大多数有意实施跨国并购或正处于整合煎熬中的中国企业来说,跨文化整合的命题仍然值得深思。 

  什么是“跨文化整合”? 

  如果我问“企业的灵魂是什么”,我想大多数会毫不犹豫地回答:人才。没错,没有人才一切都无从谈起。但是,如果我再问:“什么东西才能保证人尽其才”,你的答案又是什么? 

  我的答案是:文化——企业员工心往一处想、劲往一处使的内在动力。 

  为什么所有的企业都重视人事安排、薪酬设计、文化建设、员工行为规范及企业目标、理念建设?因为文化能解决人“心灵相通”的问题,能凝聚企业向心力、统一员工行为规范。因此,一个企业的文化建设成不成功,直接决定着这个企业的成不成功。 

  所谓“跨文化整合”,就是在两个文化背景完全不同的企业之间找到“公约数”,实施统一的人事安排、薪酬设计、行为规范、企业理念及文化建设。 

  联想对IBM的文化整合,TCL对汤姆逊的文化整合,都属于典型的跨文化整合。而且这些文化的跨度还非常大。联想和TCL是东方文化的代表,IBM和汤姆逊是西方文化的代表。东西方文化融合本身就存在着很深的鸿沟。 

  不同的文化背景往往意味着不同的价值取向,不同的价值取向又意味着不同的行为方式。因此,打破原有的价值观念,建立一个全新的价值观念,是十分困难的。 

  不在一个语言体系下的人无法交流,不在一个价值体系下的员工也很难形成统一的行为规范。 

  为什么跨文化整合很困难? 

  医学上有个概念,叫“融血反应”,就是说,如果输血者与被输血者血型不匹配,就会发生血液凝固现象,从而导致被输血者死亡。 

  企业整合和输血是一个道理,不能说把两套班子合在一起办公就完事了,企业要想健康运行,必须实施内部改造和调整,建立基于一个共识的行为规范。 

  一般来说,同一文化背景下的企业整合要容易一些,因为不存在价值观巨大差异化问题。跨文化整合则不然,它往往要触动民族文化层面的东西,而民族文化是一个国家、一个民族文化的基础,是价值观形成的根基,也是最难改变的。举一个例子:在中国,老板让员工加班是经常的事情,员工往往并不觉得有什么。但是,西方企业员工不这么认为,他们认为那是他们休息的时间,休息的时间是不可以用来工作的,这和加班费高低没有关系。对此,TCL集团总裁李东生多有感慨:中方管理人员如果工作没做好他会觉得很惭愧,但是外方员工如果工作没做好他会很坦然,并找到各种理由给自己开脱责任。为什么会出现这种情况呢?原因很简单:价值观不同。你不能说外方员工做的不对,你更不可以粗暴地以中方员工的方式要求外方员工。 

  除了价值观差别带来的整合困难之外,还有一个是中国企业跨国并购所特有的现象,那就是文化弱势企业对文化强势企业并购带来的必然麻烦。

  目前已经发生的几起跨国并购,比如TCL对汤姆逊彩电业务的并购、对阿尔卡特手机业务的并购,联想对IBM PC业务的并购,基本上都属于弱势企业(中方)对强势企业(外方)的并购。无论TCL还是联想,在全球的影响力和他们并购的企业相比,都要弱得多。我们知道,强势文化对弱势文化具有侵略性,反过来就是弱势文化对强势文化具有依归性。这可以用来解释,要联想人接受IBM的文化容易,让IBM的人接受联想的文化难。让TCL人接受汤姆逊的文化容易,让汤姆逊人接受TCL的文化难。事实也证明了这一点,TCL与汤姆逊彩电业务合并之后,原汤姆逊彩电业务负责人不愿意在TTE(TCL汤姆逊电子公司)任职。 

  虽然从道理上讲,两个企业的文化融合,不是一个企业的文化吃掉另一个企业的文化,但是,在实际操作中,还是有主有次的。一般来说,兼并方的文化将扮演新公司文化的主角,而被兼并方的文化则扮演新公司文化的配角。这实际上等于说,无论TCL还是联想,在合资公司里,都将以中方文化为主体框架。这样一来,问题就出来了:作为强势文化一方的外方,会心甘情愿地接受自己的价值观被弱势文化方价值取代的安排吗?一定是很难的。所以,中外企业并购发生之后,往往会发生一次外方人员流失潮,原因就在于他们难以接受将被弱势文化同化的现实。 

  从“四大公约数”入手整合 

  我把语言沟通、薪酬设计、价值观念、领导风格,称为“合金文化四大公约数”。我认为,跨文化整合必须从这五个方面入手寻求突破。 

  首先是解决语言沟通关。对于联想这样的高科技企业也许这不是一个问题,但是,对于大多数低科技企业来说,却是一个相当关键的问题。如果语言沟通都无法实现,更罔顾什么整合了。因此,提高员工的外语水平是必修课。 

  其次是薪酬设计要兼顾中外员工利益。这个也很麻烦。外方企业待遇一般比中方企业高很多,新公司的薪酬体系无论就高还是旧低都不合适。目前,大多数企业采取的是两个标准的做法,就是两套薪酬体系并行,国内员工低,国外员工高。虽然国内员工心里不平衡,但是,并没有造成其既得利益的伤害,也就罢了。但是也有企业把外资企业拿过来之后就减薪,结果造成外方员工流失。 

  再次是要尽可能尊重外方员工价值观。外国员工没有加班的习惯,他们不习惯拿奖金,企业就要充分考虑到这些差异性,不要把我们的习惯做法强加给他们。 

  最后是领导风格要国际化。中方领导往往是从国内市场打拼出来的英雄,领导国内员工没有问题,但是,当你的下属有一些是外方员工的时候,你就要考虑改变自己了。因此,以国际化的管理方式管理国际化的企业,是中方领导必须具备的能力。 

  我认为,企业在设计整合策略的时候,善于抓住上述关键要素,就可以少走很多弯路。 

  整合宜戒急用忍 

  整合需要企业付出时间的代价,是急不得的事情。 

  既然“文化整合”不是“文化吞并”,就需要双方尽可能地吸取对方的长处,屏弃自己的短处,以一种包容的心态对待对方。这一点对于兼并方,尤其重要。 

  因此,并购行为发生后,首先要做的事情是稳定员工队伍,在稳定的基础上调整。对于裁员这样的事情,一定要选择合适的时机,以合适的方式进行。 

  其次,不要急于打破原有薪酬体系,不要让人感觉兼并就是为了降薪,就是为了节约成本。 

  再次,中方领导学会尊重下属很重要。大多数中方领导习惯独断专行,这样的行为方式对中方员工是有效的,但是,复制到外方员工身上可能适得其反。 

  总之,作为兼并方的中方,应该尽可能地在企业制度、薪酬设计、领导行为方式、价值观念方面与国际主流企业接轨,老一套该放弃的一定要放弃。

  

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