刺头 谁造就了怠工“刺头”?



2005年9月13日,佳顺服装公司人力资源部经理王珉憋着一肚子气,完成了与企划部媒介经理顾和平的解约手续。 对佳顺来说,这是不得已而为之的解约。公司实在想不到更合适的办法解决一个消极怠工的员工的问题。

 谁造就了怠工“刺头”?

更让顾和平耿耿于怀的是,与顾和平主动解约不仅支付其一笔赔偿金,而且顾和平在此之前其表现已在公司造成很坏的影响。

部门合并埋下隐患

在公司管理人员眼里,顾和平是公司这二年快速发展的功臣之一,公司成立之初,顾和平就进入了公司,成为一名普通的企划人员,负责公司的对外关系拓展与合作。

随着公司规模的不断扩大,佳顺服装组建了媒介部,由顾和平执掌,负责媒体、政府公关及对外事务的管理,直接向总经理汇报工作。在2005年中,服装企业前景不太明朗的情况下,佳顺服装采取了压缩公司规模、缩减人员的决定,组织架构也随之进行了调整。在这一轮的调整中,媒介部从一个单独向总经理汇报的部门合并到了企划部。

“公司在这一阶段有一个失误,没有重视这种结构调整对员工情绪带来的波动,”王珉说,“HR与媒介部的员工都做了清晰的沟通,但却没有与顾和平做进一步的深入沟通,详细讨论他的直属关系的变化情况。而是简单地认为,他的隶 属关系发生一些变化,作为中层管理人员应该最容易理解公司的做法。”

部门合并后,顾和平的工作业绩开始出现下滑的迹象,开始人力资源部也有所觉察,但只是简单地认为,部门调整带来的心态不平衡是一个无法避免的过程,公司正面临困境,他的工作表现不太稳定,是一种正常反应。所以也就没有重视。

事后证明,由于媒介部已经不再是单独的部门,在公司内部的重要性及地位明显下降,尽管顾和平的职位仍然是媒介经理,他所管辖的员工没有任何变化,他也可以跨过企划部经理向副总经理汇报工作,但顾和平心态已经发生了一些微妙的变化。

矛盾浮出水面

一个月后,人力资源部开始接到企划部的投诉,抱怨顾和平工作非常不配合,架子非常大,动辄指责企划部员工的不是,“他们告诉我,顾和平已经成了一个很难侍候的大牌明星,脾气很大,就没看他出过活。”王珉说,“更让我们担心的是,他与直属主管副总经理关系不融洽,甚至有点僵。”

主管的副总经理认为,在公司业务相对萎缩时期,负责媒介的人员应适当缩减或分流,预算也应做出相应调整。但却遭到顾和平的坚决反对。他认为越是在业务出现困境之际,对外事务合作作为企业业务拓展的一部分,预算越是不能削减,反而还应适当增加,支持服装内销与出口的通路。

这本是一种非常正常的工作分歧,类似这样的分歧以前也在顾和平的身上发生过,但这一次不知因何,顾和平脾气特别大,在部门会议上指责副总经理不重视对外合作及媒介事务。同事都觉得他的反应太激烈了,把正常的工作分歧演变为一种激烈的冲突。

副总经理则抱怨说,顾和平并没有总经理所说的那样是一个非常敬业、主动的管理人员,而是极不好管理,总在挑刺,根本就动不得他。说话的语气都要注意一点,生怕一句不对,就会引发一次冲突。王珉这才开始注意到,可能顾和平的心态极不平衡,总是认为自己及所在部门的价值被公司低估了,他想回复往日媒介部的日子。

在副总经理看来,抱怨与冲突并不是重要的,问题就在于,即便满足了顾和平的所有工作要求,他的工作业绩并没有像以前那样突出,不只对副总经理交代的工作任务拖拖拉拉,日常的工作也是懒懒散散的,总是一副提不起精神的样子,让企划部的员工都非常不满。

“我们尝试与他做了单独的沟通,他也非常坦率地承认价值被低估、所做的工作不受重视的感觉非常不好受,发脾气也是这种失落感支配下使然。”王珉说,“他一再承诺,会努力调整自己的情绪,改变自我,但他的承诺一次也没有兑现。”

无奈解约

9月初,人力资源部提交了第二批的裁员名单,根据公司的安排,决定裁减媒介方面的二名人员。尽管王珉早有心理准备,但顾和平的强烈反应显然还是出乎他的意料之外。

“他与副总经理大吵一通,激烈争论,认为裁减他手下的二名人员还不如把他裁掉算了。”王珉说,“事实上我们在裁减这二个员工时,也与他沟通过,让他提交名单,但他一直都没有交上来。人力资源部只得根据绩效考核的结果,将绩效最差的二人裁掉。”

顾和平的这种做法引起了副总经理的反感,既然顾和平迟迟都没有把名单交上来,根据公司的安排按比例裁减人员,这并没有什么不合理的地方。而且人力资源部在与被裁员工沟通时,他们都表示接受。

公司高层普遍对顾和平的这一举动非常不满,副总经理更是直接地表示他对顾和平的忍耐已经到了极限,“既不尽责、尽职地做事,交代的工作任务总是拖拖拉拉,脾气还很大,与同事的协作非常差,尽管副总经理主动与他沟通过多次,一直没有改善,”王珉说,“副总经理的意见是,顾和平已经是一个不折不扣的‘刺头’员工,与其这样拖下去,还不如让他离开省事。”

但人力资源部却持保留意见,“合同马上就到期了,年底不再续签就行了。”王珉说,“况且顾和平怎么说都是公司的老员工,过去的工作表现也证明了他的价值,现在因其一段时间表现不好就将其裁掉,会影响其他员工的士气。”

副总经理则提出这样一个疑问:顾和平是否在找到各种理由让公司主动裁掉他?王珉对此也表示怀疑,尤其是第二批裁员名单出来时,他既没提出任何建议却对名单大发脾气,甚至和主管领导大吵一通。在征得总经理的同意之后,王珉与副总经理均在不同场合私下暗示顾和平主动辞职。

“让我们失望的是,顾和平却摆出了非常高的姿态,显然他也在告诉我们:要我走也行,拿钱来吧!”王珉对此非常无奈,“这时他留给高管人员的印象已经就非常差了,我们都觉得留下这样的管理人员,影响实在太坏,与其让他耗在公司,还不如痛痛快快地让他走了,免得继续影响企划部的员工士气。”

最后,在总经理的批准下,人力资源部以裁员为名,辞退了顾和平,当然,顾和平也顺利地拿到了公司提前解约而支付的违约金。

“这笔钱付得非常不值得,”王珉说,“但我们也汲取了教训,在组织架构调整、裁员的敏感时期,人力资源部必须对那些心理可能产生落差的员工给予特别关注。否则,员工消极怠工带来的代价,实在是太高昂了。”

处理消极怠工的四个步骤

组织架构调整时,应充分考虑个人特质,采取不同的方法。顾和平属于情绪不太稳定的管理人员,对名位看得比较重。对这种类型的管理人员,在做出调整之前及之后都应给予特别关注,了解他的心理需求,以做出合理的安排。

人力资源部对部门调整可能涉及哪些人做出规划,并对这些人可能会带来的反弹做出预估,包括反弹将会带来哪些不利影响、如何平复这些反弹等。显然,佳顺公司对此缺乏任何有效准备。

实施平复反弹的措施。与员工面对面沟通,说明企业目前面临的困境及下一步的发展计划,要求其服从企业组织架构调整的大局,强调一个职业经理人应有的职业素养。同时注意观察员工的变化,对其言行保持一定的警惕性,合理利用绩效考核来约束员工的行为,在必要时发出一些警告信息。

如果一再沟通无效,HR准确了解了员工的想法,即可延续企业一贯的制度与做法,在合同未到期前,事先通知该员工企业不再与其续约,而不是在出现投诉后才被动与员工沟通。

  

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