爱华网2005年9月13日，佳顺服装公司人力资源部经理王珉憋着一肚子气，完成了与企划部媒介经理顾和平的解约手续。 对佳顺来说，这是不得已而为之的解约。公司实在想不到更合适的办法解决一个消极怠工的员工的问题。
更让顾和平耿耿于怀的是，与顾和平主动解约不仅支付其一笔赔偿金，而且顾和平在此之前其表现已在公司造成很坏的影响。
部门合并埋下隐患
在公司管理人员眼里，顾和平是公司这二年快速发展的功臣之一，公司成立之初，顾和平就进入了公司，成为一名普通的企划人员，负责公司的对外关系拓展与合作。随着公司规模的不断扩大，佳顺服装组建了媒介部，由顾和平执掌，负责媒体、政府公关及对外事务的管理，直接向总经理汇报工作。在2005年中，服装企业前景不太明朗的情况下，佳顺服装采取了压缩公司规模、缩减人员的决定，组织架构也随之进行了调整。在这一轮的调整中，媒介部从一个单独向总经理汇报的部门合并到了企划部。
“公司在这一阶段有一个失误，没有重视这种结构调整对员工情绪带来的波动，”王珉说，“HR与媒介部的员工都做了清晰的沟通，但却没有与顾和平做进一步的深入沟通，详细讨论他的直属关系的变化情况。而是简单地认为，他的隶 属关系发生一些变化，作为中层管理人员应该最容易理解公司的做法。”
部门合并后，顾和平的工作业绩开始出现下滑的迹象，开始人力资源部也有所觉察，但只是简单地认为，部门调整带来的心态不平衡是一个无法避免的过程，公司正面临困境，他的工作表现不太稳定，是一种正常反应。所以也就没有重视。
事后证明，由于媒介部已经不再是单独的部门，在公司内部的重要性及地位明显下降，尽管顾和平的职位仍然是媒介经理，他所管辖的员工没有任何变化，他也可以跨过企划部经理向副总经理汇报工作，但顾和平心态已经发生了一些微妙的变化。
矛盾浮出水面
一个月后，人力资源部开始接到企划部的投诉，抱怨顾和平工作非常不配合，架子非常大，动辄指责企划部员工的不是，“他们告诉我，顾和平已经成了一个很难侍候的大牌明星，脾气很大，就没看他出过活。”王珉说，“更让我们担心的是，他与直属主管副总经理关系不融洽，甚至有点僵。”主管的副总经理认为，在公司业务相对萎缩时期，负责媒介的人员应适当缩减或分流，预算也应做出相应调整。但却遭到顾和平的坚决反对。他认为越是在业务出现困境之际，对外事务合作作为企业业务拓展的一部分，预算越是不能削减，反而还应适当增加，支持服装内销与出口的通路。
这本是一种非常正常的工作分歧，类似这样的分歧以前也在顾和平的身上发生过，但这一次不知因何，顾和平脾气特别大，在部门会议上指责副总经理不重视对外合作及媒介事务。同事都觉得他的反应太激烈了，把正常的工作分歧演变为一种激烈的冲突。
副总经理则抱怨说，顾和平并没有总经理所说的那样是一个非常敬业、主动的管理人员，而是极不好管理，总在挑刺，根本就动不得他。说话的语气都要注意一点，生怕一句不对，就会引发一次冲突。王珉这才开始注意到，可能顾和平的心态极不平衡，总是认为自己及所在部门的价值被公司低估了，他想回复往日媒介部的日子。
在副总经理看来，抱怨与冲突并不是重要的，问题就在于，即便满足了顾和平的所有工作要求，他的工作业绩并没有像以前那样突出，不只对副总经理交代的工作任务拖拖拉拉，日常的工作也是懒懒散散的，总是一副提不起精神的样子，让企划部的员工都非常不满。
“我们尝试与他做了单独的沟通，他也非常坦率地承认价值被低估、所做的工作不受重视的感觉非常不好受，发脾气也是这种失落感支配下使然。”王珉说，“他一再承诺，会努力调整自己的情绪，改变自我，但他的承诺一次也没有兑现。”
无奈解约
9月初，人力资源部提交了第二批的裁员名单，根据公司的安排，决定裁减媒介方面的二名人员。尽管王珉早有心理准备，但顾和平的强烈反应显然还是出乎他的意料之外。“他与副总经理大吵一通，激烈争论，认为裁减他手下的二名人员还不如把他裁掉算了。”王珉说，“事实上我们在裁减这二个员工时，也与他沟通过，让他提交名单，但他一直都没有交上来。人力资源部只得根据绩效考核的结果，将绩效最差的二人裁掉。”
顾和平的这种做法引起了副总经理的反感，既然顾和平迟迟都没有把名单交上来，根据公司的安排按比例裁减人员，这并没有什么不合理的地方。而且人力资源部在与被裁员工沟通时，他们都表示接受。
公司高层普遍对顾和平的这一举动非常不满，副总经理更是直接地表示他对顾和平的忍耐已经到了极限，“既不尽责、尽职地做事，交代的工作任务总是拖拖拉拉，脾气还很大，与同事的协作非常差，尽管副总经理主动与他沟通过多次，一直没有改善，”王珉说，“副总经理的意见是，顾和平已经是一个不折不扣的‘刺头’员工，与其这样拖下去，还不如让他离开省事。”
但人力资源部却持保留意见，“合同马上就到期了，年底不再续签就行了。”王珉说，“况且顾和平怎么说都是公司的老员工，过去的工作表现也证明了他的价值，现在因其一段时间表现不好就将其裁掉，会影响其他员工的士气。”
副总经理则提出这样一个疑问：顾和平是否在找到各种理由让公司主动裁掉他？王珉对此也表示怀疑，尤其是第二批裁员名单出来时，他既没提出任何建议却对名单大发脾气，甚至和主管领导大吵一通。在征得总经理的同意之后，王珉与副总经理均在不同场合私下暗示顾和平主动辞职。
“让我们失望的是，顾和平却摆出了非常高的姿态，显然他也在告诉我们：要我走也行，拿钱来吧！”王珉对此非常无奈，“这时他留给高管人员的印象已经就非常差了，我们都觉得留下这样的管理人员，影响实在太坏，与其让他耗在公司，还不如痛痛快快地让他走了，免得继续影响企划部的员工士气。”
最后，在总经理的批准下，人力资源部以裁员为名，辞退了顾和平，当然，顾和平也顺利地拿到了公司提前解约而支付的违约金。
“这笔钱付得非常不值得，”王珉说，“但我们也汲取了教训，在组织架构调整、裁员的敏感时期，人力资源部必须对那些心理可能产生落差的员工给予特别关注。否则，员工消极怠工带来的代价，实在是太高昂了。”处理消极怠工的四个步骤
组织架构调整时，应充分考虑个人特质，采取不同的方法。顾和平属于情绪不太稳定的管理人员，对名位看得比较重。对这种类型的管理人员，在做出调整之前及之后都应给予特别关注，了解他的心理需求，以做出合理的安排。人力资源部对部门调整可能涉及哪些人做出规划，并对这些人可能会带来的反弹做出预估，包括反弹将会带来哪些不利影响、如何平复这些反弹等。显然，佳顺公司对此缺乏任何有效准备。
实施平复反弹的措施。与员工面对面沟通，说明企业目前面临的困境及下一步的发展计划，要求其服从企业组织架构调整的大局，强调一个职业经理人应有的职业素养。同时注意观察员工的变化，对其言行保持一定的警惕性，合理利用绩效考核来约束员工的行为，在必要时发出一些警告信息。
如果一再沟通无效，HR准确了解了员工的想法，即可延续企业一贯的制度与做法，在合同未到期前，事先通知该员工企业不再与其续约，而不是在出现投诉后才被动与员工沟通。
