爱华网古龙笔下有“七种武器”，而老东家也有六种办法：抢占市场、挖人、斩断供应商、舆论打压、诉诸法律、整体收购。 《孙子兵法》曰：“知己知彼，百战不殆。”创业高管在老东家多是举足轻重的人物，老东家的优劣机密，了然于胸。曾经的左膀右臂变成竞争对手，家底私事悉数暴露，老东家发怒在所难免。
然而，鏖战求胜，除了实力，还要讲究策略。为了利益，老东家如何打压创业高管？为了生存，创业高管又该如何严阵以待？
古龙笔下有“七种武器”，而老东家也有六种办法：抢占市场、挖人、斩断供应商、舆论打压、诉诸法律、整体收购。
老东家打压6种武器
抢占客户要想打压创业高管，最有效的办法莫过于让他的产品没有市场，把客户抢走。企业没了客户，便失去了土壤，便很难生存下去，更谈不上壮大了。华为打击港湾网络最主要的招数就是不惜一切代价与港湾抢客户，并且明确通知其分布在各省的办事处主任“如果在港湾竞争时被港湾取得项目，则办事处主任自动下课”。电信业界有种说法：思科最怕的公司不是华为，而是港湾！凡是有思科、华为、港湾参与的电信设备竞标，华为总部往往下死命令给各地办事处，不惜一切代价获得定单，不能输给港湾，谁输了谁走人。在港湾参与的竞标中，华为必不惜血本，全力以赴。
在竞标湖北铁通MSTP项目期间，一份题为《港湾问题》的文件赫然摆在了湖北铁通公司主管的案前。该文件列举了港湾公司MSTP设备的九大问题。港湾公司指出此举系华为所为，“这样的事情华为好多年不做了”。原来，1999年在与中兴等企业竞争时，华为也用过这一招。
为了抢客户，华为把压力施加到客户端。“他们这个压力传递把压力传递给我了”。一位华为的老客户说这话时有点哭笑不得。“你可以请求我买你的产品，但是你不能要求我不买其他厂家的产品呀！”其实，价格只是在市场的一个表现，客户会比较企业能给自己带来什么，比如好的服务等等，价格不是惟一可比的因素。走出来的创业高管如果没有相当的成本控制能力，就不能与老东家在价格战上拼个你死我活。因为相对于老东家来说，新创业企业毕竟规模小、承压能力差。一位网络公司市场经理说：“我们不会用价格站，我们价格高，但服务会更加及时，提供其他企业无法提供的服务，比的就是综合实力。”中企动力俞凡表示。
赛迪顾问公司高级副总裁马 则认为价格战看起来好像是消费者受益，但最终还是给消费者带来损害。首先，企业不可能亏本去做事，如售后服务、品牌推广、市场推广等，最终羊毛出在羊身上；并且企业缺乏正常利润，也不能再有能力为消费者提供更好的产品。“凡是消费者和厂商都双赢的市场一定是健康的市场，有正常的利润，有几个互相制衡的厂商。一是产品能不断推陈出新，二是消费者也不用担心上当受骗，三是企业自身也可以健康发展。” 马 说。
挖走人才
创业高管自立门户时多半会带走一批人，这些人懂技术有客户，是创业高管的得力干将。没有了他们，新企业离成功会远一些；没有了他们，新企业军心动摇人心惶惶。华为可谓是深谙此道。当年很多港湾员工都曾接到来自华为的神秘电话，希望接电话者考虑跳槽至华为工作，并给予跳槽者优厚的薪资条件。这一招，多年以前，华为在与大唐、中兴、朗讯竞争时都使用过。
对于老东家的挖人战术，港湾自然不会坐以待毙，你来挖人，我就反挖人。针对华为的挖人行为，港湾网络特地制作了一个“港湾网络防员工反水教案“的人力资源PPT，该PPT据称是港湾网络为防止从竞争对手挖来的员工再反水，特别制作的培训教材。而且，港湾一直在谋求上市，他们建立了正规的现代企业制度，给员工以股权，一旦上市成功，很多员工凭借手中的股票就会变成富翁。股权激励是他们留住人的一种激励措施。
当然，在此方面，马 表示最好不要激怒老东家。“如果只是自己走了，或者带走几个无关紧要的人，这一般东家都能忍受。”
在权金城集团创始人董事长周建成看来，如果高管一个人走了还可以原谅，但是要带着一大帮子人离开，就是很难饶恕的了。“这从人民内部矛盾转变成了敌我矛盾。”舆论打压
企业的公众形象十分重要，如果有不利消息在媒体上流传，影响十分不好。舆论打压也成了老东家对付创业高管的一个手段。2004年，一些不利于港湾网络的消息还是在网络上流传。一篇名为《我在港湾彷徨的日子》的文章开始在网上广泛散布，一位2001年进入港湾的市场主管在该文中透露，目前港湾公司流动资金近于枯竭，公司管理层整天忙于找钱救火。2004年8月，港湾第一次准备海外IPO期间，当时负责承销的投资银行高盛就曾收到来自“匿名人士”的电子邮件称，港湾方面涉嫌制造虚假销售数据。虽然没有证据表明这些举动出自华为之手，但却是对港湾网络不利的消息。
面对华为的严厉打压，港湾网络并非无所作为。针对一些在网络上传播的不利消息，管理层站出来辟谣，指出这是“个别别有用心的竞争对手针对港湾网络进行的有策划、有目的、有组织的舆论攻击行为”。
“舆论的攻势，一般来讲就是整体疲劳，可能造成两方的失利。”某IT公司 副总裁认为，“与其这样不如把精力放在自身业务的发展上，一是自己加强实力，二是尝试去沟通。”
斩断供应商
除了抢市场、挖人以外，华为还从供应方面限制港湾。以前来给港湾公司供应进口元器件的A公司和B公司都同时收到了华为出的选择题：如果停止给港湾公司供货，其供货量华为全吃；否则华为将停止通过他们采购。这两个公司权衡再三，最终选择了向华为的妥协。而港湾公司似乎早已料及，迅速启动备用供应系统才得以弥补。国美也使用了类似的一招。2004年11月，国美电器元老级人物何炬从国美出走，创办了易好家商业连锁有限公司。2004年11月初，易好家组织的“中国家电零售连锁业现状及未来方向高峰会”召开前夕，家电业的一些生产厂商陆续收到一封由北京国美电器有限公司(以下简称：国美电器)发出的《通函》。
在《通函》中，国美这样写到，原国美电器的部分人员在深圳组织易好家公司，其中个别人员国美电器正在追究其法律责任。鉴于这种情况，国美希望厂商不要参加由易好家组织的高峰会；不直接和间接地与易好家发生任何业务关系；不对易好家提供展台及派去促销人员。国美的客气话中潜藏威胁，“我司衷心希望贵司能以长期战略合作关系出发，朝着共同双赢的目的，给予国美电器支持。我公司也将根据本事件具体情况重新考虑双方的合作定位。”
据记者了解，所谓的正在“追究其法律责任”的个别员工，实际上就是指国美原副总、现易好家总经理何炬。
何炬坦言：“封杀对易好家不能说没有影响，这会对很多厂家在心态上造成很大的压力，因为厂家要考虑现实的销量和市场占有率。国美电器毕竟是一个强势的销售渠道，占有厂家相当的销售份额，厂家自身也有竞争压力，谁也不愿放弃一个强势渠道，或者减弱在强势渠道中的影响力。”
诉诸法律
诉诸法律也是一个狠招。华为曾经以侵犯商业秘密为由，将其前员工刘宁、王志骏、秦学兵告上法庭，三人分别被判处三年、三年、两年有期徒刑。而今年9月初，华为又以侵犯知识产权为由向港湾网络发出了一封律师函。虽然没有发展到上诉，但此举已经给港湾与西门子的合作前景蒙上了一层阴影，港湾的上市计划也有可能被再次延迟。不过，赛迪顾问公司高级副总裁马 认为，目前的法律状况下知识产权诉讼很难保证。“所以重要的是老东家把心态放好，别动不动就打官司。老东家只有在市场上成长壮大了、拿到了更高的市场份额，那些人自然而然就被打死了。”整体收购
再也没有比整体收购更为厉害的招数了。“价格杀手”黄光裕打击创业高管何炬正用了此法，他干脆收购了易好家。2004年夏天，国美原副总裁何炬因为不满新一轮人事变动中的安排，辞职南下，转投中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司，出任总经理，并且带走了至少5名高管。对于何炬的离职，黄光裕勃然大怒，从此国美与易好家积怨颇深。然而，令人想不到的是，今年7月易好家被出售，而买家竟然是国美。而何炬等数位高管已从易好家辞职，据传何炬目前在四川散心。
黄光裕此举不但在士气上打击了同行，走在了零售业并购的前列，而在为国美在华南市场的快速扩张扫除了一个很大障碍，同时还达到了借机惩治叛臣的目的，对于国美现任高管来说，无疑也起到了杀鸡儆猴的作用，可谓是“一石多鸟”。整体收购，可以算的上是惩治判将的最高办法。
创业高管的反击之道
不论是被迫出走还是蓄谋已久，不论是为了利益还是寻求发展，既然已经自立门户，面对老东家的打压，惟有讲求策略，不懈坚持，新企业才能生存并壮大。一些创业高管采取了避实就虚的策略，不与老东家产生正面冲突。
段永平几十年的人生可谓是精彩纷呈，一手打造了“小霸王”、“步步高”两个知名品牌。他开发了学习机，把“小霸王”这个负债累累的小厂做到了产值10亿的大公司。1995年，他离开“小霸王”创立“步步高”，并没有做自己熟悉的学习机，而是将学生电脑和电话机作为自己的主打产品。段永平说：“我离开的时候，有个口头契约，一年之内，不跟小霸王在同行业、在国内市场竞争。”后来，步步高无绳电话只用两年的时间，就占得全国无绳电话市场第一份额。到1998年底，步步高VCD已成功杀入行业前三名。
一个新的企业，规模小、资金少、没有知名度，这都是必然存在的软肋。一边是老东家的打压，一边是激烈的市场竞争，对于创业高管来说，要想生存下去，最有效的办法就是增强自己的实力。只要有了实力，根基稳了，就不怕老东家的打压。
李一男清楚地知道这个道理，所以他一直在融资，并扩大自己的规模。2003年12月底，港湾宣布收购专注于光网络的深圳钧天科技公司。此前，港湾一直专注于宽带IP和光以太网技术领域，而钧天拥有的MSTP光网络领域的全部技术和专利正可与港湾相互补充。2004年遭到华为打压后，港湾的形势急转直下，资金出现问题。2005年3月，港湾网络集团有限公司宣布成功融资3700万美元。本次融资由TVG投资携淡马锡控股及港湾网络原股东华平投资、龙科投资共同注资。日前，又传出港湾要与西门子合作的消息。
“我不主张一旦员工跳槽老东家就觉得不对，尤其是一损害自己的利益就马上大加鞭笞，用这种心态，老东家自然对待自己手下的员工也会宽容很多。保持平和的心态很重要。” 马 说，“如果老东家斗不过创业者，那说明老东家不如创业者，也怨不得谁。”
事先防范胜过事后叫骂
但我觉得老东家打压创业高管这些现象背后根本的原因其实是管理的问题。这些企业在最初的管理制度上不健全，所以导致事后出了问题没法解决，只能相互叫骂了事。其实事前多一些细致的规定，会省却以后很多麻烦。
为了防止企业的一些机密资料被创业人员顺手牵羊地带走，企业需要制定一些制度来防止这些现象。比如客户保密协议、知识产权协议；对一些离职后可能泄露公司机密的重要岗位，要规定从业者“两年内不许进入同行业的企业工作”；企业还可以建立知识共享机制，防止知识都完全掌握在一个人脑中；对外宣传的重点最好是企业的品牌，而不是个人（除非是老总）。这样即使高管走了，企业也不至于损失太大。
不要因为开始公司可能只是两个客户就忽略了对这些制度的制定，将来企业壮大后，一旦有人出去创业，很多的细节问题都会让你悔不当初。
