爱华网“木桶理论” 都知道，
短板决定水多少。要想实力快提高，加长短板才有效。
一只木桶的容水量，不取决于构成木桶的那些较长的木板，而取决于最短的那块木板。要使木桶能盛更多的水，就要设法加长这块最短的木板。这就是大家非常熟悉的“木桶理论”。企业的经营管理也是如此，由于企业的资源总是有限的，因此要提升企业的竞争力，最直接的方法就是加强最弱的部门和环节。然而，为什么许多企业却看不到这一点呢？
F公司是一家生产型合资企业，在行业进入成熟期后，由于市场增长缓慢，各企业生产能力过剩，价格战成为了竞争的主要手段，因此，成本控制已经成为市场竞争及生存的关键因素，在企业内全方位地降成本就成为一项长期的重点工作。然而，作为企业生产经营工作的重要一环的采购和库存管理，在降低成本工作中的表现却不尽如人意：原材料库存居高不下，库存管理方法落后，物资采购技巧差劲，价格谈判被动，对所采购物资的技术质量要求一知半解…，最终导致降成本指标没有完成，拖了企业的后腿。这到底是什么原因呢？
仔细分析一下采购部门的人员组成，就可以明白了：一部分虽然为有一定资历的老员工，但是由于是从专业不相关的岗位上调转而来的，只会机械地按照计划部门的要求转发订单，没有创新意识和能力；一部分是凭关系进入公司的，本身能力较差，不能从事技能要求高的岗位工作，最终被上级安排到这个被视为不需要什么专项能力的采购岗位上，则其业绩可想而知了；还有一部分是刚毕业一两年的大学生，在生产现场经过简单的走马观花式的实习后，被充实到采购岗位，由于缺乏有效的传帮带，因此没有起到相应的作用。
通过上述分析我们可以发现：采购部门的人员素质根本无法满足日常工作的要求，造成问题的原因我们虽然无法解决，但是对于企业来说，通过强化培训提高员工素质和技能，还是能够做到的。然而，令人惊奇的是，F公司从成立以来，从来没有组织过对采购人员的真正的岗位技能培训，几乎是放任自流，则员工的能力提高缓慢，该部门成为木桶中的那块短板就非常容易理解了。但是，形成鲜明对比的是，F公司每年都要花重金外聘老师对营销人员进行定期培训，安排技术人员轮流赴国外进行技术交流，这种情况的不断持续，导致木桶的长板更长，而短板依旧，木桶中的水依然是那么多，企业的竞争力不仅没有提高，而且在此消彼长的情况下，逐步陷入了经营困境。
不能说F公司不重视培训。F公司把公司的资源集中用于营销和技术等方面，寄希望打造出核心竞争力，以形成竞争优势。但是，在企业降低成本的新战略的要求下，对采购部门这块短板的培训被严重忽视，只能说企业的高层陷入了视觉盲区，人力资源战略没能够围绕着企业的战略来实施，使企业无法提升竞争力。如果企业自身无法认识到这一点，就需要借助咨询机构的外脑进行健康诊断，找出病因，然后通过培训，增长短板，真正提高竞争力。
作者 徐新跃：大连理工大学MBA，曾经担任大连三洋制冷有限公司生产总监，负责生产经营相关联工作的统筹管理；目前担任大连泰德人才管理顾问有限公司副总经理兼首席咨询培训顾问，负责培训、咨询诊断和猎头等业务的整合运作，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。
