爱华网年初，笔者一直在跟踪和研究十家新公司的生命周期，规模大小不等，资金投入有几万、几十万也有几百万不等。同时，值得注意的是这些公司的项目都有较高的利润和前程。可是，到目前为止，仅剩下一家新公司，而这一家新公司也正面临巨大的亏损，挣扎在生死线上。
这些企业的失败有一个共同点，就是企业的所有者和管理者无法突破自身的经验和决策思维，导致了决策失误或者偏离市场的具体情况，最终“赔了夫人又折了兵”。据统计90％以上的新公司是不成功的，而其中又有大部分新公司在不到半年时间就折戟沉沙。
在这里我们从所研究的十家新公司中的选择一二家进行深入的分析，探索新公司失败背后的原因。
案例1：
A君大学华业三年，经过自己的努力，事业小成，27岁就被提升为公司的客户经理，并有了一定的积累。工作之余，A君利用其多年的客户和同事关系，决定与客户和同事投资一个批发部，每人投资5万元。A君怕因生意而影响工作，同时客户和同事与自己又交往甚好，于是A君决定把批发部交给客户和同事打理，自己不负责具体的日常经营活动，每月月底进行结帐。A君对其代理的产品前景非常看好，渠道费用和广告都由商家支持，还支持A君一台运货车，如果直接供货给终端，每箱可以赚到5元的毛利，如果批发一箱也有3元的毛利。保守估计如果今年的销量做到30000万箱，每人就可以分到4万元。
第一个月销量为4000箱，可是在月底结账的时候，A君发现帐本有不少地方有出入，并发现合伙的客户和同事借批发部之名，经营其它的产品，可是利润又没有计入批发部的帐户。碍于情面，A君就没有指出，同时抱着向前看的心态认为客户和同事不会因此而“监守自盗”。第二个月销量为3000箱，结果帐面出现了亏损，A君怎么也想不出来为什么会亏损，每个月的开支包括人工不超过5000元，以其2个月的销量计算，即使所有的产品都是批发给其它批发部，所有的毛利为21000元，而2个月的开支不过10000元。
此时，A君如梦初醒,被客户和同事算计了一把，A君立即要求清算费用，可是为时已晚，损失了近10000元。
第三个月，销量为0。因为，A君的批发部已经“散伙”了。
点评：职业经理人创业“十店九亏”。在这里不是怀疑各位经理人的能力。也难怪大家不会相信，君不见很多小资杂志和时尚报刊报道经理人成功创业的例子。其实，这大多数都是软性广告或供小资们“打发时间”而夸大的报道。经理人确实是拥有多方面的资源，看起来创业的成功率都很高。其实，这只不过经理人一厢情愿的想法，经理人的资源和人际关系是建立在企业的平台之上的，即在企业的平台上与客户形成的是商业关系，说白一点就是利益关系，由于在这个位置上你能给客户带来利润，别人才会给足“面子”，才会和你称兄道弟。因此，一但你不能带来利润，你的商业关系也就没有多大的作用有时反而成为你的绊脚石，A君就是没有处理好这个问题。
经理人还有一个通病，就是设想过于唯美和简单。即使A君的企业一开始没有出现“监守自盗”的问题，但是如果企业发展到一定的时候还是会出现同样的问题，到时可能会损失更大。以为仅仅靠信誉就可以管理好的企业是不可能做好的。不管企业的大小，其财务支出必须严格按程序执行，费用和成本控制绝对不能过于简单化，必须精确到每一分钱。
导致经理人创业不成功的原因还有重要一点，也是经理人认为最不以为然的一点。很多经理人创业前都有这样的想法：每天管理几百人和运作几百万甚至上千万的资本都没问题，开一个小企业根本不在话下。正是由于经理人这种思想，忽略企业运作中的很多细小环节，而细节往往决定成败。不错，经理人运作几百万甚至上千万的资本都没问题，是建立在企业完善的管理制度和监控体制上的，在这个基础上经理人所做的只是大的决策，剩下的问题都是由下属来完成，如果方向是正确的，企业的制度又较为完善，一般不会出现较大的问题。而经理人创业则大大的不同，如百业待兴，要解决的问题大多了，更多的时候还要亲力亲为，方方面面都要考虑到。
案例2：
许老板，家电出身，90年代初曾是番禺某最大电器的部门经理，之后自己创业，靠打工赚来的10万自己开店，三年内身价超过几百万。有了成功的经验，许老板开始走南闯北做起家电生意，可是由于家电行业竞争越来越激烈，大型卖场的不断出现，使小型的、个体的家电生意越来越难做。02年，许老板毅然退出家电业，开始投资经营批发商行，靠着多年经营的生意的经验，在许老板亲力亲为的努力下，批发商行的生意发展迅速，如日冲天。不出两年的时间店面由原来只有20平方和两个人的店面，发展到拥有1000平方的仓库，20个员工，5台配送车辆。多年的打拼使许老板形成敢作敢为的个性，只要看到一个行业有钱赚就会投资的冒险精神。
随着批发生意的快速发展，竞争的加剧，导致利润越来越少。05年，许老板决定在现有的基础上，再度投资其它生意。经考察，许老板发现生产塑料粒利润极高，每吨的利润在1000元左右，更为吸引人的是生产出来的再生塑料粒，根本不愁销路。但要开一个塑料工厂必须解决环保问题，最后经熟人介绍，许老板又与马老板结识，而马老板可以解决环保问题，经过多次沟通，最后两位老板达成共识共同出资开厂，由马老板负责日常的生产经营工作。
正当许老板做着只要等着收钱的美梦时。意想不到的情况给许老板一个沉重的打击。原来工厂的经营成本居高不下，远远超出了利润，更不用说赚钱。经调查，许老板发现马老板从工人到财务安排的都是自己的亲戚和朋友，工资远远超出了行业的平均水平。更为可恨的是许老板还发现马老板挪用部分资金去经营别的生意。第四个月，许老板的工厂严重亏损，并宣布破产。
点评：“胆大”英雄时代的终结。
90年代初发财的人其成功的经验中都有两个字“胆大”，不过“成也风云，败也风云”，到了今天很多这些人都为这两个字，付出沉重的代价。今天一个行业或者一个项目尽管百分百看起是有利可图，但这并不代表你一定就可以赚到钱。现在的一个行业要成功需要很多的因素，但一个小小的错误就可以使企业死上千次。许老板早期就是因为“大胆”而发了财，用广东话来讲就是“看准了，够胆死”。可是，现在的市场环境复杂多变，商机稍纵即逝，在商业信息已经变得无处不在今天，高利润的行业已经很少，以一本万利的生意已经不再。
90年代初发财的这些人，阻碍其二次创业和多次创业的成功还有几个重要的原因：
1、这些人的文化水平都比较低，投资创业和管理主要依靠经验和直觉。
2、由于成功的惯性思维和经验，使其现有企业大都出现了增长的瓶颈。同时还造成了这些老板们的错觉，这个企业已经没有什么发展空间，必须投资新的项目。因为不够专注，在企业还处于起飞阶段的时候，就梦想着多元化。结果由于团队的精力和企业的财力有限，导致资源过于分散，反而使自己陷入了资金短缺的困境。
3、 投资偏好于“短、平、快”。因此，这些人对市场的精细运作很不以为然，没有耐心做长线投资。
案例3：李老板乃广告咨询公司出身，04年李老板经过多方考查，决定投资200万做T公司在A区域的独家代理。由于之前李老板从来都没有接触过具体的销售工作，因此，李老板决定聘请一名专业的销售经理。
但李老板还是不很放心，为了更好地启动市场，李老板对T公司在原A区域的销售工作了解得很细致，但不知为何，李老板而对T公司的规范化、流程化操作管理理念佩服得五体投地。于是，决定在自己的公司里仿照T公司进行部门设置，方便与T公司进行对接。同时，为了快速进入市场，对原T公司在A区域很多销量人员，李老板照单全收，理由是熟悉市场。李老板非常乐观估计，第一年亏损，第二年平本，第三年盈利。结果第一个月很多问题就出现了。首先是市场反应机制极度缓慢，流程太多，对业务员申请的费用和支持，往往要经过10多个人签字确认，时间长达2个星期，比原T公司运作更为缓慢。其次，市场投入之前，李老板以高薪吸纳了原T公司的业务员，结果出尔反尔，导致了业务员心态的不平衡和心理抵抗，业务员出工不出力。更为严重的是由于人员变动太大，导致了市场很多的问题不能及时解决，严重影响了市场的管理工作。
由于销量的下降，T公司坐不住了。于是每两个星期派出专业人员进行指导。可笑的是T公司的这些专业经理其实一点都不够专业，每个人都有一套自己的操作理念，甚至有的相互冲突。这时的李老板已经没有注意，抛开自己所请的销售经理，直接管理销售团队，并听信T公司派来的专业人员，结果在市场运作的政策上“朝秦暮楚”，掉失了前进的方向，一句话乱套了。
更为好笑的是，由于销量的下降，这些专业经理认为原因在于李老板对市场的投入不够。最后，李老板咬紧牙关，在公司的支持下，每箱比厂价低3元的价格进行销售，进行大力度的促销，以为至少可以达到两个目标：一是打击竞争对手的增长势头，把竞争对手拖入价格战；二是在短时间增加销量。但是，为时以晚，由于李老板前期市场操作的失败已经无法挽回。低价促销反而引起了下线客户信心，以为T公司要低价格倾销。李老板又进入了更为困难的境地，一方面价格的下沉造成利润进一步减少，不到半年就亏损100万，另一方面由于降价销售，造成手上的几个品种价格过于相近，产生了相互替代的局面，搬起石头砸自己的脚。反而是竞争对手抓住这次机会大幅度提升降销量抢占市场份额。
不到10个月公司的亏损已经达到了200多万，李老板处于了进退两难的境地。点评：不熟不做?
外行领导内行的成功的案例太少，我始终认为郭士纳的成功只是一个个案。一个没有销售经验的人去管理一支销售团队，成功的机会是多大，大家都能明白。但是，不熟不做吧？又好像不是，每个人的能力和经验都是有限的，360行你最熟的也只不过一两个行业，看到别的行业有利可图，没有道理不做啊。因此，借助“外脑”就显得格为重要。借助“外脑”的过程中必须注意以下几点：
1、要认真分析市场的具体情况，特别是原公司和竞争对手操作模式的优缺点，制定新公司的竞争策略和市场运作模式，但有一个基本的原则就是要灵活和实用。
2、聘请专业的销售经理，注重对其利润和团队建设的考核，千万不能一味追求销量，同时对销售经理要给予信任和更多的时间。
3、利润是公司永远的目标。关于要销量还是要市场的问题，很多营销专家都有不同的“高论”，在这里我们不再做无所谓的争论，但有一点可以肯定的是无论是要销量还是市场，最终的目标都应是为了企业的利润，有时为了公司战略和销量可能会损失短期的利润，可以了解，但如果连长期利润都影响了的话，坚决不能做，这无易于“饮鸠止喝”。案例3中的李老板就是犯了这种严重的错误，未能完成销量的原因可能有很多，但一定不是价格的因素，因为T公司的产品在该地区已经有一定销量，价格已经初步为消费者所接受，降价绝非良药。
4、注重团队建设，鼓励创新意见。
5、新公司初期市场的管理工具要做到粗犷构架，细致操作。否则完美的流程反而作茧自缚。
6、对于借用其它成功企业的“配方”，一定要谨慎。绝大多数的成功是不可以复制的。
对于新公司的成败，在这个过程中我认为人是最为重要的，特别是领导者。方向错了，再好的细节都不可能成功。一个人往往就可以成就一个企业。对于这个问题，可能有人不以为然，认为企业必须有一套运行机制和流程，这样就可以避免因公司的人员变动带来的损失。其实不然，在企业起步阶段，需要一个能带领企业的正常“起飞”的人。就像电视连续剧中《亮剑》中的李云龙，能领导独立团从无到有，从有到强的人。这个人的道德和经验都要很好，不会因为一己之利而“监守自盗”，能从长远的方面考虑企业的问题
简单来说在企业的起步阶段，提倡的是个人英雄主义。2005年中国首部民营企业发展报告“蓝皮书”表明：20年来中国每年新诞生企业接近15万家，而每年消亡的企业超过10万家，60％的民营企业5年内破产，85％的民营企业在10年内死亡，平均寿命不超过2.9年。在这里我们所选择几个较小的公司作为案例，也许还不能说明更多的问题。但作为发生过的事希望能起到宋神宗在为司马光《资治通鉴》命名时的希望——“鉴于往事，资于治道”。从失败的事件中吸取经验教训，少走弯路，成功的机会自然大大增加。
