爱华网SOHO中国的成功在过去的10年里，无论从盈利水平、行业影响力、品牌知名度来看，SOHO中国都是最成功的房地产公司之一，潘石屹也位列中国最知名的企业家之列。SOHO中国成功的原因可以概括为三个方面：一是潘石屹拿地有眼光，有勇气，能够敏锐地预见到北京CBD区域土地增值的巨大潜力，果断出手；二是SOHO中国产品注重创新，在同质化的北京房地产市场中创造出差异化的产品，注重产品品质，并且得到了市场认同；第三才是潘石屹本人独具特色的巧妙借助媒体进行宣传推广的营销手段。
SOHO中国旗下的几个项目，都很有特色，并且一度很“时尚”，一时引领了同类楼盘的跟风，甚至连案名都被模仿。SOHO中国不仅善于创造概念，更重要的是在产品的定位、设计、建造中实现概念，向目标客户巧妙地传播概念，引发了市场认同和追捧。这是潘石屹独到的本事。虽然模仿者众，不过到目前来看，还没有人能学得会。因为潘石屹是不可复制的。
就象SOHO中国的营销，大家都说好，都很羡慕，甚至嫉妒，但没人能学。有思想的企业家多，但有思想，有演艺素质，又有表演欲望的企业家实在是凤毛麟角，潘石屹本人也象他的产品一样，很独特，无法被模仿。但SOHO中国的营销的作用被过分放大了。很多人错误地认为SOHO中国的成功完全依赖于潘石屹的营销天份，这是被表象蒙蔽了。有这样一种说法：好的营销能够让好的产品卖的更好，却不能让差的产品卖的好。潘石屹卖的是房子，房子不象保健品和化妆品，可以夸大，可以诱发冲动型购买。买房子绝大多数情况下都是理性购买。潘石屹的营销可以吸引客户去关注他的房子，去看他的房子，但真正实现购买，还要靠房子本身说话。SOHO中国的营销做的好，别人没法学，也没必要学，做好产品才是最重要的。
做项目还是做企业
房地产公司有两种做法，做项目或是做企业。做企业者如万科、中远，要有战略，有规划，有很强的执行力，而且这种执行力是建立在组织的基础之上的。做企业不仅要做好项目，做好的产品，更要培养人，建立团队，形成自己的核心竞争力。做项目则不然，完全不需要战略，也无需稳定的团队，执行力完全基于老总的事必躬亲，老总实际充当的是大项目经理的角色。做项目，只有具体项目的竞争力；做企业，才有可能形成核心竞争力。照此看来，10岁的SOHO中国还是一个做项目的房地产公司。十年时间里，做了不少好项目，每个项目（产品）都很有竞争力，取得了良好的经营业绩。但SOHO中国没有战略，没有规划，没有团队，没有核心竞争力。10年了，SOHO中国就等于潘石屹。潘石屹就等于SOHO中国。这一点和万科很不一样，王石绝对不等于万科，王石只是万科的董事长，虽然王石于万科非常重要。
SOHO中国的未来
SOHO中国的产品很独特，潘石屹营销的本领又学不来。SOHO中国有什么值得业界学习的地方？就象出身西北的潘石屹，说话慢条斯理，稳稳当当。――“不着急”，是最值得浮躁的房地产业界学习的好品质。在政府调控背景下的2005年，相信许多房地产商都认识到稳健的重要性。在过去的火热的几年里，在全行业高呼“中国房地产要热20年”的冲动中，保持“不着急”的心态，稳健行事，实在难能可贵。但另一方面，潘石屹个人的愿景，也决定了SOHO中国未来发展的方向和速度。企业家可以追求产业报国的目标，也可以追求行业老大的地位，还可以像潘石屹那样，自在，自安，给客户造好的产品，给社会留下好的建筑，给自己赚些钱（不少的钱），让生活丰富多彩，充满趣味。潘石屹如果不以做大做强为目标，而以做好做长为目标，那SOHO中国将把过去10年的路一直走下去，一直是一个做项目的公司。做项目的公司很难稳定团队，换新项目就得有新团队，只用人，而不培养人。SOHO中国没有长远战略虽然未必不好，但从SOHO中国的现状看来，一定程度上还是阻碍了公司继续做大的可能。SOHO中国做大的瓶颈并不在资金，也不在土地，而在于 “人”。政府管制在加强，拿地方式会越来越规范；金融法律环境会健全，融资渠道多样化；消费者购买行为越来越理性，关注产品本身。这都是有利于SOHO中国这种缺乏政府资源，产品有独特性的企业的发展。
SOHO中国未来会怎么样发展，要看潘石屹到底追求什么了。如果还是有做大的心，那么他要往后退一退，让下面的人冲一冲。要习惯于相信别人也可以把事情做好，即使现在做的不如自己好，也可以通过锻炼和培养在未来做的比自己好。现在的SOHO中国是一个销售额10多亿的公司，如果潘石屹的工作方式不变，长到30多亿很难，除非潘石屹自己长出三头六臂。
不过，我本人还是很欣赏他“不着急”的风格。做企业，有时候知道退，比知道冲更重要。
