爱华网1．核心技术的开发不是唯一选择
核心技术的价值勿庸置疑，但是否所有企业都应该把发展核心技术当作企业最高战略呢？答案是否定的。
在国内企业中，拥有核心技术的企业不多，华为是其中最著名的一个。许多人羡慕华为的技术优势，但是华为“高投入、高产出”的技术研发模式，很不容易模仿。形成技术驱动战略，最难的是第一步。按照任正非的话说：“研发，要做就得大做，要是小打小闹还不如不做，因为这个东西是很费钱的一件事。”华为在迈出第一步时，不仅投入了全部的家当，而且还借了高利贷，如果研发失败，或者当时的市场不好，华为这个企业就已经消失了。当华为成功完成了第一步生死攸关的研发之后，再赶上当时的市场机遇，一下子就把全部技术投资收回，并在此基础上逐渐形成了一个“高投入、高利润”的研发模式。在这种模式下，华为每年对研发的投入超过其销售额收入的10%，在华为两万余名员工中，研发人员占到46%，达一万多人。
一个企业想凭空模仿华为的这种模式，很难。如果没有大量的研发投入不行，即使有钱可投，即使形成了产品，但是如果市场不好，企业无法从产品销售中得到高利润，也无法成功，如果这个企业还是一个上市公司，压力会更大，因为股东不一定有耐心等待你的研发成果迟迟不能转变为利润。
在各个行业内，真正拥有核心技术的企业并不多。PC行业虽然是高科技行业，但主要核心技术都掌握在wintel手里，留给整机厂家的都是一些“粗活”，即使是IBM、惠普和戴尔，又哪里有什么核心技术。IBM的thinkpad笔记本电脑以其卓越的工业设计长期稳居笔记本电脑的高端市场。而戴尔公司无论在成为世界第一之前还是之后，每年的研发投入只有3%左右，被惠普讽刺为一个“渠道型公司”，戴尔就是靠供应链管理取胜的。
任何一个企业，不应该以崇拜的心态去看待核心技术，非研发核心技术不可。而是应该在价值链中找准自己的位置，量力而行，在自己最具实力或最具潜在实力的环节上内深入发展下去，同样能够建立竞争优势。我国企业中，最舍得在研发上投入的华为公司也要求技术要以市场为导向，反对技术崇拜。任正非曾经说，“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为梵高的‘向日葵’。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”针对研发人员中一度一味追求技术超前的倾向，任正非说：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”华为的技术战略，不是单纯集中在核心技术方面，同时也包含大量的次核心技术，有了核心技术这个内核，开发次核心技术就更加游刃有余。
我国舆论之所以强烈呼吁发展核心技术，是由于我国企业中拥有核心技术的企业数量太少，但这种不足是由历史造成的，要想克服还需要很多时间，而且也需要我国企业整体实力的提高，任何一个企业都没有必要、也没有能力承担这种历史使命。最近5年以来，关于发展核心技术的争论愈演愈烈，而在10年以前，这种争论却很少，这也在一定程度上说明了我国企业的进步，现在，我们与跨国公司的竞争已经从低成本制造、低价格销售、渠道和广告上升到技术这个层面了。
当技术越来越成为竞争中的关键性要素的今天，我国企业在提高技术实力的过程中，还要避免陷入竞争对手“技术佯攻”的陷阱。某些实力雄厚的大企业，在面对“小而弱”的竞争对手时，会采取一拳击倒的速战速决的战略；而面对“小而强”的竞争对手时，无法轻易取胜，就会希望把这些对手拖入到旷日持久、耗资巨大的战争中，把家底薄弱的对手拖跨。“技术佯攻”是这些跨国公司经常采用的一种战术。他们通过渲染技术在竞争中的作用和价值，来吸引这些“小而强”的企业的跟进。例如在手机行业，外资品牌利用技术优势来包装自己，新技术包装下的新产品往往初期利润很高，当国产手机跟进时，它们又会有新的产品出来，而在其它与国产手机同等价格的中低端市场，它们的产品也因为技术包装的“迷惑”而挤掉国产手机。一味的强调技术创造的话，很可能会陷入到高科技发展的陷阱中。在最近5年中，一些韩国企业一味追求开发自己的笔记本电脑芯片，但由于技术储备不足，最后落得破产的结局。
2．次核心技术成为国内企业技术战略的普遍选择
从现实的情况看，即使是行业领先型企业，如果一味追求核心技术的突破也是不切实际的，弄不好“既丢了西瓜又丢了芝麻”。在技术范畴内，除了核心技术，还有很多应用技术，即“次核心技术”，对于企业来说，能利用现有的核心技术设计出符合市场需求的产品才是关键。国内多数企业在制定自己的技术战略时，都不约而同地选择了次核心技术。
例如长虹集团认为，长虹要建成“中国式”的世界级企业，必须走“中国式”的技术创新之路。在全球分工中，芯片设计制造商掌握着核心技术，不可能一下子就占有世界技术的最高点。而应当在如何用好芯片，满足、创造市场需求上下功夫，在次核心技术上有所创新。
塑造“高科技的联想”是联想集团也认为，衡量企业有无核心技术，一看能否形成竞争优势，二看能否持续不断地创造竞争优势。“在联想的理解里，核心技术将产生于新的应用模式中。中国庞大的市场，提供了形成新的应用模式和技术标准的土壤。这就是联想的机会。”
夏新公司也旗帜鲜明地提出自己的技术战略：“发展次核心技术，提高对核心技术的运用能力”。实现技术与应用的完美结合
这些企业都力图首先在次核心技术上不断创新，积聚力量，递次逼近核心技术，最终抢占核心技术制高点。这已经成为目前国内企业主流技术战略。追求次核心技术并不代表放弃核心技术，而是要更好地利用核心技术，等待时机成熟再开发核心技术。以我国多数企业的技术积累和实力，当务之急是怎么把核心技术用好，在产品的工业设计、功能应用等与消费者关系最为密切的“次核心技术”有很大潜力可挖，通过更好地满足用户的应用需求来积累自己的技术实力，最终实现核心技术。
夏新公司2001年推出的厦新A8手机，也以其经典的外观得到市场认可，创造了“一个产品救活一个公司”的奇迹。夏新公司力图创造性地应用核心技术，以精致感打造品牌美誉度，提高推出新产品的能力。基于这种有效的技术战略，夏新能够做到一个月推出一款新产品，这在手机市场的竞争中是非常有力的措施。
国内很多企业的产品同质化严重，不只是缺乏核心技术，同时也缺乏次核心技术，例如2004年以来，很多国产手机开始走下坡路，这些企业当初都是靠贴牌生产，在短期内抓住了市场机会，挣了一些“快钱”，但是由于缺乏技术内涵，当竞争趋于激烈时，就失去了竞争力。而那些一直坚持次核心技术研发的企业，例如夏新手机、联想手机的竞争力还在上升之中，尤其是联想手机，经过2年的默默技术深耕之后，市场份额已经进入到前三名。所以，在次核心技术方面取得进步，同样能够避免产品同质化竞争的命运，这就是次核心技术的威力所在、价值所在。
3．如何加强次核心技术的开发
虽然不是核心技术，次核心技术的开发也绝非易事。
首先，要保证资金投入。华为的研发投入长年占销售额的10%，这是比较高的。在国际著名公司中，戴尔的研发投入只有3%左右，以创新技术自诩的惠普大约是7－8%，我国多数企业的研发费用占到销售收入的3％-6%是一个比较合适的比例。有很多企业由于深陷产品同质化泥潭，毛利极低，根本无力、或不敢投资于次核心技术的研发，这种企业会逐渐被边缘化。
其次，要加强技术合作。一个企业不能一味依靠自己的力量来搞研发，这种愿望虽好，但是不合时宜，目前的商业社会高度开放、高度专业分工，企业一定要利用好企业外的研发资源。例如，夏新坚持“两条腿”走路，在自主研发的同时，加强与国外的中小设计公司（而非整机厂商）的合作。TCL在芯片研发方面与英特尔、TI等企业合作，在软件研发方面与微软合作，共同建立联合实验室；此外还与国内相关科研所、院校合作。通过合作，可以缩短研发周期。如果完全自我开发，则会由于周期太长而面临不可控的风险。例如，生产“商务通”的恒基伟业公司曾用高达2000万元的代价购买了微软的WindowsCE3.0授权，并投入巨资在此基础上开发了一系列应用软件，准备再造商务通时代的辉煌，但微软很快推出WindowsCE4.0，很多恒基伟业投入巨资开发的功能在4.0中都已集成，恒基伟业基于WindowsCE3.0的新产品还未上市就已经过时。
第三，要适当采取收购策略，用好资本杠杆。例如TCL与汤姆逊、阿尔卡特这样的跨国企业进行合资的部分原因，是希望通过这种跨级别的合作更快捷、更有效地掌握行业关键技术。联想收购IBM的PC业务的重要原因之一，就是为了得到IBM的一些研发中心，特别是thinkpad笔记本电脑的研发中心，这个研发中心虽然没有任何核心技术，但是拥有丰富的次核心技术，正好可以弥补联想技术不足，加快次核心技术研发的前进步伐。
通过次核心技术的研发，企业逐渐培养技术实力，打破产品同质化的尴尬处境，获得较高利润，然后再进一步投入研发，最终逼近核心技术。次核心技术的研发是这个大战略中必不可少、不可逾越的一环。当我国有大量企业都拥有本行业内的核心技术时，我国也就不是发展中国家了，这还需要很长的一段时间。
