爱华网胡适先生早年曾将中国人对待中西文化冲突的态度列为三种，一是抵抗西洋文化。二是选择折衷。三是充分西化。他还进一步指出：“抗拒西方已成过去,没有人主张了，但所谓“选择折衷”的态度看去非常有理，其实骨子里只是一种变相的保守论。”我以为把胡适先生的这一意见放到对当今中国企业进行的本土化管理的评价上同样适合。因为跟“选择折衷”相类似，本土化管理看去有根有据，充满了辨证思维，其实骨子里也还是一种变相的保守论，或愿望虽好但可行性太差。我们首先承认：对待欧美企业的管理经验、理论，的确不能简单地照搬照抄，而应结合中国文化、中国企业的特点有选择性地加以扬弃，取其精华去其糟粕，但问题是准确的合乎企业发展需要的先进的扬和弃，远不是一件轻而易举的事，因为扬也好、弃也好都是具体企业管理者的扬和弃，都是在具体企业管理者的价值理念指导下的扬和弃。如果具体企业管理者内心拥有的价值理念是落后、保守、不利于企业健康发展的价值理念，那么他所进行的扬和弃，很可能是把该扬的弃掉，该弃的扬起来，取了糟粕舍了精华。我这样说决不是想当然的信口雌黄，而是有大量的现实根据的。比如：法人治理结构应该讲的是规范而不是强调中国特色，但有多少企业在建立自己的法人治理结构时，不是以中国特色为由把其中最宝贵最核心的民主决策和相互制约精神弃之一边呢？何为中国特色？是中华民族固有的、与生俱来的须臾不可分离的，分离就不能称之为中华民族的东西，还是生产力发展的某个阶段才有的东西。如果我们总是把在生产力的发展的某个阶段才出现的东西，如农耕社会的价值理念贴上中国特色的标签，并据此作为拒绝引进西方管理经验、理念的理由，那么中国企业永远都不会融入到当代全球一体化的市场体系的主流中去。在法人治理结构难以规范的问题上，扬弃者照顾中国特色是假，迎合根植于我们内心的家长制、一言堂是真。再如，在对企业文化的理解和运用上，企业大多将它作为一种钳制员工思想的手段。弄一些过时、陈旧、落后、貌似大公无私，实则自私自利的价值理念去束缚员工、愚弄员工，把该弃的扬起来，全然背离了西方企业文化发展的基本宗旨是用先进的符合人性，符合市场竞争需要的价值理念去集中员工的意志，增强企业的长久竞争力。
主张本土化与扬弃的人总喜欢抬出鲁迅先生的《拿来主义》做大旗。诚然，鲁迅先生是有资格对西方文化进行扬弃的，他不但透彻了解中国文化而且谙熟西方文化，融贯中西，更为重要的是他有着非凡的洞察力和判断力，他代表了先进的社会价值理念，他能真正运用扬弃来取其精华去其糟粕，但请问在眼下的中国企业家队伍中可以上升到鲁迅先生的境界，既精通西方企业的各种先进管理经验、理论，又洞悉中国文化的精神实质，并知道什么是先进的、代表未来社会走向的，什么是低级的阻碍人类文明进步的，什么是完全不适宜于中国企业，无论现在和将来都无可取之处的，什么是暂时不具备实施条件但经过努力可以采用的人能有几个？缺少扬弃的能耐而强行扬弃之事难免会事与愿违，适得其反，坠入本土化的陷阱。更有甚者对西方文化的先进管理经验、理论，根本就一窍不通，一无所知也摇头晃脑，煞有介事地奢谈什么本土化、什么扬弃，在他们那里本土化、扬弃已沦落为一种保守卫道的工具，毫无半点进取向上的意义。
常听有的企业老板讲：“什么西方企业的管理经验和理论，对我们概不适用，自己的企业自己最知道怎么管。”不错，以狭隘的小老板眼光看来，自己一手创立的企业自己熟悉自己最知道怎么抓住员工的软肋，驾驭员工，打压员工，但若站在做大做强的高层次上去看问题，他就不知道怎么管，他没有现代企业管理的知识，他满脑子的小九九带虾兵蟹将可以，带精兵强将则一团浆糊。
本土化、扬弃说多了很容易把人带进一种误区：似乎所有西方先进的企业管理经验、理论都不能照搬照抄，却需要以本土化、扬弃的眼光去审视、取舍，虽然决大多数人并不能准确地扬弃；照搬照抄成为不动脑筋的同义语，而本土化、扬弃则是有个性有思想的代名词。这种认识本身就是与辨证法精神背道而驰的，西方先进的企业管理经验、理论有技术与艺术之分，管理技术是基于对人性、对社会化大生产规律的正确认识而产生，而基本的人性、社会化大生产的规律又是无国界、非个性化的，放之中外企业而皆准。对管理技术就是要照搬照抄，不打折扣；只有对个性化的管理艺术，才需要结合中国企业、中国文化的特色予以必要的扬弃、取舍。但即使如此，本土化、扬弃也是一件非常困难的事，因为一方面对管理艺术的把握同样有可能受制于落后、低级的价值理念，另一方面高超的管理艺术必须以掌握娴熟的管理技术为前提，离开娴熟的管理技术做支撑的管理艺术会危机四伏，好看不中用，很多人不用讲管理艺术，就是对规范的管理技术也还是一知半解。
洋管理、洋咨询在中国水土不服，尤其是麦肯锡兵败实达的例子，每每被主张本土化的中国同行所津津乐道。我深深地不以为然，首先管理咨询好比医生看病再精湛的医术都不可能没有失手、误诊的时候，都不可能医好每一个病人，医术高明与否是相对的不是绝对的，谁都不会因为某个名医误诊了一个病人或没挽救好一位病人的生命而断然否认他的医术，拙劣的医生也不会因此而觉得自己超越于名医之上。麦肯锡的管理咨询全球公认，但并不等于麦肯锡就有着百分之百的成功记录，麦肯锡也有失败、失误的时候。我们不能因为麦肯锡在实达失败了就众口一词地断然洋咨询水土不服，比不上中国本土的咨询。事实上，麦肯锡在中国有着众多的成功案例。为什么麦肯锡好事不出门，坏事传千里呢？细细想来恐怕还是我们的劣根性在作怪。“你麦肯锡活得滋润，一个案子到手动辄几百万上千万，而我们本土的咨询公司一年到头，累死累活也不过几百万，反差强烈，心里的滋味不好受，所以就得盯牢你，你一有闪失马上群起而攻之，抓住一点不及其余。冤是冤枉了点，但谁让你比我们大家都强呢？一家饱暖千家怨！更何况是作为冤家的同行呢？”如此，中国同行对麦肯锡的口诛笔伐与其说是主张本土化，倒不如说是维护自己的一己之私利。
其次，管理咨询不等于管理创新，管理创新不但要有切实可行的方案而且还得不遗余力地执行。看过三国的人都知道诸葛亮出山后的首战告捷如果少了刘备的上方宝剑，关、张两位难兄难地就不会乖乖地听从调遣，要暗中使绊子或消极抵触，想办法弄点小问题让诸葛亮吃不了兜着走，到头来还会指责诸葛亮理论不联系实际，只知道死读书，生搬硬套，不从实际出发，不懂得刘家军的特点云云。诸葛亮哑巴吃黄连，秀才遇到兵有苦有理说不清，只有请求辞职，重新“躬耕于陇上”。在麦肯锡兵败实达的案例中也不乏这类因素的作用，实达的一位分管副总裁不就公开承认对麦肯锡的咨询方案执行不力吗？医生的药方是正确的，但病人因为怕苦或见效慢而不肯按医嘱服用，究竟是医生不好，还是病人不对？我们中国人太急功近利了，对名家名人喜欢抱不切实际的高要求，你是名医你就得手到病除，立竿见影，否则就大惊小怪，浅尝辄止。大多数中国企业总是宁可长痛不肯短痛，短痛出乎自己的高期望之外，长痛我们已习以为常，已近乎麻木。
第三，洋管理洋咨询水土不服的实质说穿了主要是标准太严、要求太高，不适合我们企业的低标准、低要求。只要是降低标准降低要求就皆大欢喜，人心思定。类似于此的水土不服也较多地出现在将发达地区企业的先进管理经验移植到落后地区企业。将一流企业的先进管理经验运用到三流企业上。对洋管理、洋咨询的高标准严要求我们固然可以中国特色、水土不服等理由堂而皇之地加以拒绝，但我们却不能拒绝竞争，竞争是残酷的，竞争是不讲中国特色的。我们企业的生产管理可以置ISO9000质量认证体系于一边，另行一套，但我们粗糙的产品也不可能登上欧美商业的大雅之堂。在中国与欧美诸国进行入世谈判，碰到难解的高标准、严要求之结时私下里清楚：是中国与国际接轨而不是国际规则降低标准后与中国特色接轨，对暂时不具备条件跟人家竞争的幼稚工业，知道要在短时间内强身健体，创造条件去走进WTO，拥抱WTO。为什么一换上洋管理、洋咨询我们就不明是非，不辨良莠呢？小平同志最初倡导改革时，在某些地方某些部门不也是被保守派人士以地方特色为由予以拒绝吗？现在再回过头看看，凡是当初对中央政策用足用活甚至走到中央政策前面去的地方、部门，都成了相对发达地区、先进部门；反之，则成了相对落后地区、落后部门。
因此，我真切地盼望那些名为本土化，实则保守的企业对洋管理、洋咨询再不能推三阻四，求全责备，横挑鼻子竖挑眼了。应当1、承认洋管理、洋咨询的先进性，是我们学习看齐，孜孜以求的目标。2、对暂不具备条件的经验、理论要积极地创造条件，主要是改变员工观念，力求在最短的时间内引进、消化、吸收到位。
