爱华网生产商不想受制于渠道商，希望自己的产品能够有更高的分销覆盖率，经销商们能够相互刺激分销，并希望经销商能够紧紧地团结在自己的身边，遵循厂家的政策“听话”地专销自己的产品，多家独销，心无旁顾；而渠道商又不想依附于生产商，总希望自己能够享有更多的支持和优待政策做独家总经销。这两个不同的利益群体，因其本身的价值背景不一样，往往存在着矛盾和冲突。这是企业在市场实际中的主要矛盾，也是最基本的渠道矛盾，在具体的企业经营行为中表现为“独家与多家、控制与反控制、监督与反监督”的博弈关系，厂家与商家为渠道的话语权和主宰权争夺着，痛并快乐着。
多家经销代理制的渠道六痛：
当一个渠道的目标客户或目标市场已经被另一个渠道所服务时，就很可能发生危险的渠道冲突。受到威胁的渠道要么选择针对生产厂商进行反击，要么选择停止销售厂商的产品。无论是哪一种情况，厂商都会付出代价，这种代价有时是很高的。1、多家经销代理制容易造成渠道的混乱、价格的混乱和市场的混乱。这种混乱容易加重经销商内部的恶性竞争与内耗，减弱对抗竞争对手的能力，“内忧外患”的结果往往给竞争对手创造出了成功侵占市场的良机和时间。
2、区域内的多家经销商代理，容易产生渠道成员间的冲突，给厂家的管理带来很大的难度。“一女嫁二夫”现象的本质就说明了矛盾和冲突是必然的。这种冲突有纵向的：即上级经销商与下级经销商之间的冲突；也有横向的：即同级经销商之间的冲突。这种冲突必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道资源的内耗和对渠道成员的失控。各经销商之间为了争夺下级经销商成员和终端直接用户，或搞政策外承诺，或采用恶意杀价的方式无序竞争。无序、恶意竞争的结果必然会导致价格穿底，各级经销商没有利润，渠道受阻，市场秩序一塌糊涂。这不但破坏了价格体系的稳定，更破坏了代理商以及厂方共同的利益。
3、跨区窜货，低价跑量，争夺客户，扰乱市场秩序。为获取年终返利、为争夺客户、为带动杂牌产品销售，诱因种种。只求薄利多销，只图眼前小利，不顾后果，竞相窜货，乐其不疲；还有甚者，自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户；置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾，为自己一时之利，扰乱市场秩序。这种“阿庆嫂和沙奶奶打起来了”的乱套现象，会使市场越做越小。
4、区域多家经销商代理会造成经销商们对厂家忠诚度的下降。混乱的局面和无利可图的产品也会使厂商之间的信用度恶化。不利于提升品牌的竞争力和建设品牌的市场壁垒。
5、 市场经济的逐步成熟让企业全面进入了“微利时代”，微利时代的现状特征是供大于求，品牌众多、竞争激烈、价格下降、利润减少等。这些都促使通路成本的控制和经销商利润的集中成为了发展的必然趋势。
6、 区域多家代理的渠道混乱，易造成厂商巨大的损失。混乱的企业网络渠道管理，不仅导致营销资源的浪费，而且会造成生产企业在市场计划、执行、推广、监察、反馈等方面的盲目性，从而造成极大的经营风险，难以形成信息流、物流、资金流等的良性循环，严重影响生产企业和经销商的利润。
多家代理所带来的渠道四乐：
有些渠道“冲突”是没有危害的，有时还会对生产厂商产生好的影响和效果。1、区域多家一级代理，可以解决因一个一级商资金实力不够而无法运做整个区域市场的问题。
2、厂家讨价还价的能力强，渠道易控，经销商积极性可能会高。
3、铺货率高，网络覆盖率高，这对于一个处于市场开拓初期的产品而言，在市场启动初期采用多家经销代理制，在短时间内完成铺货，让经销商相互竞争，相互刺激，从而达到快速入市的目的。在这一阶段，迅速搭建起自己的销售网络平台，提高铺货率，提高品牌认知度对一个渴望进入市场的产品来说是至关重要的，这一点从短期眼前利益来看是有利的。然而这也是一把双刃剑，厂家一旦使用控制不好，最后受伤的还是品牌自己。
4、其次产品整合能力提高。可以根据渠道情况对市场进一步细分，各经销商经营的品种也会更加专一化。经营的专一化，提高了单个产品的市场竞争能力，多个单品种互为补充，使产品的整合能力大大提高。
不同市场时期营销工作重心是不一致的，不同的渠道结构和模式带来的疼痛与快乐是不一样的，哪些“冲突”是对厂家自己有利的，哪些潜风险和渠道冲突是危险的可能带来伤害的，从而制定出正确合理的渠道政策，走向共赢。
渠道如何快乐地走向共赢
作为企业营销管理者首先要加强渠道的日常监控，了解和反馈各渠道的动态和信息，认清引起渠道“冲突”的主要根源与潜在隐患，相应地调整渠道管理的策略与方法，在冲突还没有发生以前予以控制，做到防患于未然。同时在渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核，要按照理念共性、适应性、控制性和发展性的原则来选择经销渠道，给企业对经销渠道的合理掌控和管理提供一个良好的基础前提。在实际运营过程中，如果渠道冲突确实由不同渠道同时向相同的市场或相同客户提供相同产品或服务而引起，或者在同一区域市场内必须同时进入KA大卖场渠道和传统渠道时，生商厂商可以通过引导每个渠道销售不同的产品或品牌来调解冲突。具体实施办法有以下几种：
首先可以采用向每个销售渠道提供不同的产品，进行品牌分流 ，实现多品牌组合等。即使在一些难以进行差异化的领域，生产厂商也可以通过不同的产品命名或对产品进行细微差异化给消费者造成差异化的消费感觉。一些化妆品、家电生产商正在或已经利用这样的技巧。他们把基本上没有太大差别的产品用不同的产品概念和类别包装后销售，而分销渠道经销商们也乐意这么做；
其次在各分销渠道合理分工协同的基础上，区分和定位各渠道的功能角色，可以为每个渠道划分独特的销售区域，或根据价值链为不同的销售渠道划分不同的作用，并对每个作用进行清晰地界定，这些作用有时表现为区域的不同，有时只是加强价值链中的某些环节；
再次是可以根据渠道的不同（比如现代KA大卖场和传统批发流通渠道）采用不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持等倾向性策略，用以扶持对企业市场竞争具有战略意义的渠道，比如可以给予那些承担厂家特定功能要求和提供高附加值服务（如市场开拓、物流配送和售后服务等）的经销商折扣优惠、返利优惠，或者提供其他综合支持，以平衡各类渠道的收益水平，缓解冲突。在主流市场、核心市场上，越来越多的将会是现代KA大卖场渠道对传统渠道的冲击，企业应根据自身的产品情况来评估他们的必要性和未来的发展性，并据此决定给予何种方式的支持与开发力度，如何去引导和帮助其进行差异化经营。
如果渠道重叠和冲突不可避免，生产商则必须思考和准备着迎接被利益危胁到的原有渠道商的反击，去沉着应对可能出现的渠道反弹和报复。如果已经难以调和，企业则应迅速加大市场投入，增加对渠道的激励和支持，或从终端和用户入手，增强品牌效应和促销力度，同时采用威胁退出、扶持渠道商的竞争对手等一些措施或策略，提高企业的综合掌控力，迫使各渠道商接受企业的渠道管理策略，防止渠道的报复。
最后一点就是企业要向渠道客户提供良好的服务。办事处对待经销商不能采取大大咧咧不可一世的态度，也不能采用简单纯利益利用，而是要从内心把经销商看作是企业的第一顾客，看成是企业的战略性资源，企业应该向其提供优质的服务，经常性、系统性的进行指导和培训，统一双方的理念、利益和行为，建立一种共存共荣的联盟式的伙伴式关系。通过助销理念的导入和实施，帮助经销商完善管理，使其由原本的粗放型向精细化的转变，使经销商走向专业化、制度化、程序化、标准化，输入自己公司的文化和管理，控其心，进而做到对销售通路中的所有网点定区、定点、定人、定时、细致的服务与管理，达到对市场状况的全面管控，使信息得到有效的传达和反馈。这时再要引导各渠道商之间抛开单一的冲突和竞争，走合作与协同的双赢道路，应该是水到渠成的。
值得注意的是，企业的渠道改造一定要掌握好时机。在时机不成熟的情况下一般不要去碰其他渠道的经营方式。渠道的改造应该是在成熟的市场中进行，首先对渠道进行完善，让渠道成为市场上的优势渠道，当企业提高了对渠道的掌控力以后再进行渠道的扁平化，以避免形成市场的波动。
别心急气燥，渠道管理，我们痛并快乐着！
