爱华网咨询的庸俗化
在普遍缺乏本地化咨询人才的情况下，与还处在创业初期的本土企业相比，国外咨询公司对中国企业需求的理解能力并不占优势。但在进行规模化运作的时候，他们多年积累下来的理论体系、方法论，特别是其全球知识库着实令“个人英雄主义”的国内企业羡慕不已。
不过也有人抨击说，这些国外咨询公司正在把咨询业“庸俗化”——他们通过知识库套用一种模式，出来的咨询结果当然永远不会错，但也很可能解决不了任何问题。“咨询业本身是创造性工作，不光是做一个对比诊断就完事了。”一位曾在“四大”就职的本土咨询公司老总说，“看看他们的作品吧，没有闪光点，70%都一样！”
咨询原本是一对一的定制模式，而这种定制模式很难规模化。多年来咨询业一直在努力解决大规模定制的问题，所谓全球知识库就是这种努力的结果。知识库通过知识管理把“老中医模式”变成“大医院模式”，把企业多年积累的案例和经验“物化”。从某种程度上说，拥有知识库和理论体系也是高速、低成本培养人才的最好方法。但令人感到担心的是，国外咨询公司通过知识库向中国企业输入的先进管理理念，与中国特定的经济环境、国家政策、行为方式甚至整个东方文化碰撞在一起时，能否很好地驾驭这些“先进武器”，以最小代价发挥最大效用，就成为一个关键问题。
说到底，经验须依靠“人”为载体进行传递和个性化，作为载体的“人”的能力和可信赖程度将直接影响经验的价值和可信赖程度。对于国外咨询公司来说，在中国博大精深的文化氛围中，把“物化”的经验、圣经般不可动摇的理论体系和方法论捆绑在一起，也许是一把双刃剑，它降低了拥有本地化咨询能力的门槛，但是搞不好也会束缚咨询能力的进一步本地化。
无法落地的咨询
各个层次、大大小小的管理咨询公司一年为中国企业做的咨询项目成千上万，但是没有人统计过这些项目发挥了多少效能，有多少是中途下马，还有多少仅仅是让企业老板看过后就放到“废纸堆”之中。管理咨询在中国企业身上如何落地，这已经是一个延续多年的问题了。
从理论上讲，咨询公司出卖的经验和智力作为一种软性产品，独立存在时很难衡量其价值，只有与客户企业的实践结合在一起才会变得闪光。这也就是为什么咨询能否落地和落地过程是否旷日持久直接影响咨询公司收入的原因。然而，今天的现实是，实施成本普遍过高，同时，中国企业实施成功率低下一直是影响咨询公司回款的死结。有的公司一年几千万元的营业额，回款率竟不到50%.
在中国，咨询与被咨询方关系经常被描述成医生和病人的关系。不过现实中，医生是主动的一方，病人是被动的，而在管理咨询的实施中，客户的被动无疑是可怕的。今天的管理咨询公司更愿意将自己的角色定位为“家庭教师”：师傅领进门，修行在个人——客户的能力和主体意识才是咨询能否落地的关键。
中国并非没有管理咨询落地的成功案例。当年，三菱电梯的总经理曾经在ERP启动会上讲，项目实施不好“就是我的责任”。通用电器中国区总经理也曾经对德勤咨询说：“今天我已经在公司里立下军令状，实施不好，我就回家！”但这种从心里觉得“实施能不能成功主要责任在我”的客户在中国实在太少了。
实施中的主体意识缺乏，还只是个低层次问题，也是通过沟通可以解决的问题。相比之下，国内企业的战略实施能力的不足才是关键的硬伤。新华信管理咨询公司总经理赵民认为：中国企业的能力差距往往不在战略上，而是在战略的实施上。这是对企业综合能力的考验，不仅企业最高层要有战略实施能力和主体意识，还与企业的中层、低层，甚至供应商都有直接的关系。“大多数中国企业的操作和自我调整能力是很差的。”赵民无奈地说，“这让咨询公司也没办法。拿战略咨询来说，就算咨询企业除了战略之外还提供了运营实施方面的建议，包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等等细化的文本，但毕竟还只是文本。总不能让老板靠边站，咨询公司自己赤膊上阵吧。”
实际上这种方式不是没有人尝试，当年老麦肯锡就是这样“累死”在企业中，并立下了“管理咨询不介入客户管理”的天条。如何让咨询落地的同时又不让咨询公司“累死”或“赔本赚吆喝”？国外不少IT咨询中都有咨询企业通过客户的投资收益率来按比例收取咨询费用的案例。虽然国外咨询公司由于种种原因在中国很少使用这种模式，但是据说一些本土咨询公司已经开始冒着“炒股炒成股东”的风险进行尝试了。
他们的观点很简单：要成为世界级的咨询企业，就必须培育出世界级的中国公司。而当财大气粗、不怕冒险的大客户被国外公司包揽的时候，遴选和发现具有潜质的中国企业，并且以长远眼光和投资心态来共同发展，也许是唯一的解决办法。
第三方的缺位
虽然管理咨询公司，特别是进行战略咨询的公司一贯坚持自己“对咨询的最终结果没有把握权”，换句话说就是无法保证咨询一定成功，但这句话对众多家底不厚的中国企业多少会有些负面影响。
客户承担的风险与咨询公司不对等，这是今天束缚不少企业找咨询的主要原因。因为项目的失败，咨询公司损失的仅仅是几百万元的咨询费用，而企业搞不好就会彻底倒掉。一位国有企业的负责人在对本土咨询公司解释为什么没有选择他们的时候说：“我说不出你们比他们差多少。我只能说，如果麦肯锡、埃森哲都做不好，我没有责任。因为我已经找最好的了。”
咨询公司靠名气吃饭，但对本土咨询公司来说，多少有些不公平。“咨询的质量看不见摸不着，我们承认国外咨询公司能力很强，但是不是真的强到价格是我们2倍的水平？我看不见得。”国内某家管理咨询公司的负责人心有不甘地说。实际上，今天被国内客户接受的前提往往就是比国外公司的报价低一半，否则本土企业根本不会被考虑在内。这实际上是客户企业降低风险、自我保护的手段。如何对咨询产品和实施结果进行“质量认证”，让本土和国际咨询企业的产品价格更加接近其价值？这的确是个难以解决的问题。
在美国，咨询行业“依靠的是国家宏观调控加上行业自律”。实际上，质量最终还是由咨询公司自己来控制，由行业协会监督。据说，埃森哲公司自己的质量监督人员往往是由最资深的顾问甚至合伙人来担当的。而科尔尼公司总部也专门有一个副总负责质量追踪。但这种做法用在中国本土咨询企业身上就显得不大现实，毕竟处于求生存阶段的中国企业，公司中的“高人”很难有时间去关心“QC Pass”的问题。
从美国咨询业的发展过程来看，美国政府在制定行业发展规划和相应的法规、政策以及标准方面都起到了非常正面的作用，并且还曾经强制规定：政府咨询100万美元以上的项目中必须要包括分包给小咨询企业的子合同，以此来扶植小企业的发展。而美国的咨询行业协会更是起到了“自律监督者”的作用。以最大的美国咨询工程师理事会来说，其严格的审查制度和会员自律规定，为维护咨询行业的“职业操守”起了很大作用。
咨询行业在国民经济中所占的比例与一个国家的发展水平直接相关，而一个国家的管理咨询行业发展水平更是与该国的企业竞争力成正比。面对这个需要扶植和规范的，意义重大的“第四产业”，咨询行业的管理归口和行业协会的建立问题，在中国显然已经到了必须解决的时候。
“强”与“大”的矛盾
有人说，管理咨询市场刚热，中国管理咨询行业就已经出现泡沫了。
一两个人、有10多万元资金就能开个“止咳药”型的管理咨询公司，这种情况越来越多。新华信的赵民称咨询行业是“入行容易，入段难”。虽然咨询行业入门门槛很低，但是自身规模的每一次扩大都是一次考验。比如顾问利用率和顾问收益率就是考核咨询公司能不能继续做下去的关键。而要从20个人发展到100个人还能保持60%以上的顾问利用率，并且收益率至少不变，这无疑是一个非常艰难的过程。
先做强再做大，还是先做大再做强，这在本土咨询公司中引起了争论。
汉普咨询这些年来的发展速度让人震惊，其400人的咨询队伍和一年70个项目的运转能力，已经超越了中国包括国际咨询巨头在内的所有咨询企业。
业界自然有不少对汉普核心能力的质疑。但是也有人认为，张后启其实就是“先做大”的代表。汉普连续通过亚洲物流、联想等公司的资本运作维持规模的持续增长，做大营业额以图未来上市，用最快的速度度过规模扩张所带来的生存问题。因为在今天的中国市场上，价格受品牌知名度的制约很大，小公司和大公司之间相差悬殊。所以规模大，品牌响，本身就是竞争力。
与之相反，北大纵横则坚持“先做强”的传统发展思路。北大纵横从1997年成立时的10个人到今天的100多人，一直靠自己的滚动发展而没有资本的注入。北大纵横董事总经理王璞直言：“今天就是给我5000万，我都不知道用来干什么。我们相信咨询公司要遵循本行业的发展规律才能成功。”
不过值得注意的是，北大纵横在5年的时间中已经有了包括培训、投资咨询在内的三四种管理咨询带来的衍生业务。而这些衍生业务在北大纵横的收入结构中已经超过了60%，虽然管理咨询主业并不赚钱，但是这些衍生业务让整个公司的经营接近收支平衡。
另一家国内知名的咨询企业新华信虽然也强调先做强再做大，不过它在资本运作方面却非常积极。去年新华信并购了经营投资咨询的南洋林德，完成了战略的第一步——构筑一条完整的咨询产品链，即在一个公司里就可以实现从财务信用管理到市场研究、管理咨询和投资融资的多种服务。“新华信的业务结构比较独特，我们的竞争对手没有一家跟我们完全一样。能否赢得风险投资和成功上市不取决于这种模式国际上有没有类似的范例，而取决于我们的模式是否能够创造第一个成功范例。”赵民对新华信的“钱景”很有信心。
今天中国上500万元规模的企业有24万家，上市公司有1000多家，目前管理咨询的渗透率还不到10%.更重要的是，今天国内的商业环境已经有了很大的变化，要把握这个全球最有成长力的市场，靠以前那种眼光加胆量的做法已经远远不够。企业必须开始“精耕细作”。管理咨询的被需求空间显然在不断扩张。
面对进入中国的不过15家左右的国际级咨询企业，本土咨询企业应该有足够的成长空间。但是，如果要避免像台湾地区的本土管理咨询企业那样被“矮化”到培训层次上的命运，如何解决好“强”和“大”的矛盾统一关系是关键中的关键。
