爱华网假想里普·万·温克尔是个CIO，在他沉睡20年之后的今天苏醒时，如果仅仅从IT管理角度来看，他并不会意识到他睡了很久。在上个世纪80年代，CIO们面临的主要挑战，如将IT与业务结合，辅助操作管理和制定决策计划等，仍然是现在的CIO们主要处理的。这已经足以让人失望了。此外，今天的CIO所处理的外包业务，在20年前就已经开始了，尽管那时才刚刚起步。面对当今的外包业务、整包的软件供应和技能逐渐提高的终端用户，CIO的角色比以往面临着更大的挑战。
坏消息是，这种趋势正在加速。那些仍然只关注传统技术模型的CIO面临的只能是淘汰。最多，他们还能在企业里充当一个边缘的角色。好消息是，这同时也给CIO及他们的职员带来了机遇，可以为他们的组织做出更大的贡献。然而，要想从机遇中获胜，他们还需要重新思考IT组织。本质上，IT应该从技术层面向更多的业务层面发展。
“流程”这个词现在已经使用得很广泛了，但是很多人对它并不是很了解。其实，他只是一个简单的概念。流程是由一系列可以给客户带来价值的功能活动组合而成。典型的流程有，订单执行（从订单接收开始到付款结束）、采购、产品开发、创造市场需求（demand creation）、获得订单、售前支持等。这些流程不会在传统的组织图表里出现，最多它只是个描述性的概念。但是，流程已经是非常现实了而且在企业里无处不在。
在企业实施像ERP这样的综合软件时，就会碰到流程问题了，要让各个ERP模块共享数据库，同时要互调对方的接口，换句话说ERP系统要支持跨功能的流程。这样的话，流程重组就成了ERP实施成功与否的关键。目前存在的问题是，企业中的员工不太愿意改变他们目前的工作以及赋予他们的在原有业务上的权利。
新的IT角色
流程这个概念现在已经成为了整个管理革新的基础，涉及到了企业的组织、管理和操作的转变。有很多方法可以让IT组织成为这种转变过程中的闪亮点。下面我们以IBM的IT革新来说明。在CEO郭士纳为IBM复兴设计的众多方案里，一个很重要的方面就是通过流程重组来改变IBM目前的操作模式。而IT组织在这个转变过程中扮演了极其重要的角色，而且还将继续下去。我们现在通过在IBM的软件部负责产品价值链的副总裁Joan Kennedy来了解这个过程。价值链覆盖了软件产品从拿到客户订单到订单完成的整个过程。Joan的职责就是支持和改进这个流程。用流程的说法她就是所谓的“流程负责人”。她并不对履行订单的工作人员直接负责，而这些执行人员也不用向她汇报，甚至他们都不属于软件部。Joan负责的是订单执行过程中流程的设计，以及为他们提供所需要的工具。她和她的部门还在继续寻求改善流程性能的方法，包括改变原有流程的设计，以及开发信息系统这样的提高工具。
首席流程主管（CPF）
值得一提的是，Joan的工作本是属于IBM的IT部的。她的老板Lynn Potter，软件部的业务转型主管（BTE），基本上做了CIO所做的工作。这个职位在IBM的其它部门也有。BTE的角色定义为：负责设计和部署业务单元的转型战略，确定转型的优先次序，部署端到端的流程，定义IT需求等类似的工作。换句话说，BTE就是一个负责业务转型的可以处理IT事务的主管。在软件部所从事的IT管理属于BTE的工作范围，但不是BTE的全部。
BTE的主要任务不是技术管理，而是与技术相关的、以流程为中心的绩效改善。大量高难度的技术管理已经外包给IBM的另一个部门了，这个部门即负责外部客户的技术管理，也负责类似于软件部这样的内部单元的技术管理。Joan以及其他的流程负责人主要关注于流程性能的提高。首先他们通过结构化的方法论确定出需要改进的地方，接着立项，最后组织项目组进行实施。这些项目在大多数情况都需要进行信息系统的实施。BTE的工作首先是确保这些流程负责人的工作能够和集成战略一致，再就是技术基础设施要能够满足他们的需要。 而IBM的CIO也同样有这样的任务，确保各部门流程相关的工作能够一致的集成起来，以促进IBM的经营业绩
并不是只有IBM的IT组织将重心由技术转向了流程。许多理念较新的公司都已经像重视技术一样重视流程了。Humana是一家拥有130亿美元的做健康保险的公司，它的IT负责人 Bruce Goodman已经由原先的维护系统流程转移到了自己定义和设计流程了。那些技术密集型的流程的负责人都要向他负责，就像在IBM所有的流程负责人要向BTE负责一样。事实上，Bruce做的还要多，他不仅要负责自己的流程“客户服务”，同时他还要负责管理处这个流程的几千名员工。自然而然的，Bruce的头衔应该是首席服务信息官了。
IBM和Humana将首席信息主管（CIO）转向首席流程主管（CPO）还是比较有成效的，在这过程中高级管理人员要支持和配合公司里流程负责人的工作。这其实是一个动态的转变，并不像开始看上去的那么牵强。对于IT管理人员来说，流程作为一个概念来讲更适合，很多技能对于流程和技术都是差不多的。大多数流程的改变都需要依赖于技术的实现，同时这些IT管理人员的技能和经验可以确保这些系统密集型的项目能够有效地设计和管理。
角色转移
虽然IT在流程领域有着明显的优势，但是实行起来还是一些困难。太多的IT专家和管理人员对流程管理的核心转型管理不太在行。他们仅仅局限在他们所熟悉的曾经开发或维护过的遗留系统上。
要想在流程管理中扮演一个成功的角色，IT不得不改变一下风格。大学生应该具有更多的创造性和灵活性而不应该过于保守和固执，他们应该多了解一下IT在企业里的变革。对于IBM，IT组织的核心就是协作。在软件部里，Joan Kennedy和她的同伴，以及使用流程的部门经理，还有其他部门的流程负责人，都有着频繁的工作来往，因此协作相当重要。对于那些习惯于自己一个人埋头苦干的IT管理人员来说，他们现在需要有所改变了。
首席流程主管对于一个企业来说是相当重要的，很多CIO被质疑是否能胜任这一职位。IT主管证明自己能力的最有效方法就是首先在本部门应用流程技术。IT部门常常被看作“业务里的业务”，它的客户就是用户。从这个角度来看，很有必要在IT部门建立几个有价值的流程了。某财务服务公司在它的IT部门就形成了这么六个流程：开发和维护客户关系、计划服务、开发服务、供应服务、部署服务和维护服务。比如计划服务的工作包括，策略制定，服务指派和评估，运作计划、计划资源和职务管理。通过对突发事件管理进行流程的重新设计，对于公司来说大大增强了客户第一缴付的决心，同时又降低了操作成本。
只有真正认识到流程和技术的不同，才能提高业绩。有很多方法可以让IT人超越以前传统的角色，创造他们的未来。这个转变也许并不容易，但是前景和机会是诱人的。此外，还需要转变一点的就是在这个世界上技术已经成为了一种商品，技术该给流程让位了。
