爱华网自《执行》《执行力》中译本出版以来，中华大地上掀了一股“执行”风潮，相关的出版物、论文、研讨会层出不穷，企业界与知识界对“执行”与“执行力”的关注达到了难以复加的程度。 多少年来,企业界的朋友们在心中是否一直有着一系列不解的疑问:
为什么被认为具有可行性的目标不能如愿变成具体的结果,甚至南辕北辙?
为什么经过仔细论证的计划和行动方案不能转变成预期的效益和绩效,甚至半路夭折?
为什么健全的规章制度和明确的岗位职责不能让企业形成活力,甚至形同虚设?
其实，这一系列“为什么”的背后隐含着一个被忽视的重要现实，那就是——执行不力！
尽管很多高层领导者经常把战略、制度、流程等一些名词术语挂在嘴边，但我们调查显示，因为各种客观原因、困难，能够按照自己制定的标准来做事的高层领导廖廖无几，而高层领导自身良好的执行能力是企业成功的关键所在。对此,台塑董事长王永庆有过精辟的分析。他说：“如果高阶层的人忙得团团转，不懂得执行艺术，那么，他有100个部下，便影响到这100人也跟着瞎转，如果管辖1000人则影响1000人,如管辖20000人，就影响20000人。试想：由于一个人不懂得执行，导致的罪过有多大呀！”
然中层是连接企业高层领导和员工之间的重要枢纽， 是企业的“腰”。对高层领导而言，他们是下属，需要坚决完成老板下达的任务。对下，他们又是管理者和组织者，需要协调，带领大家共同前进。所以中层发挥的越充分，高层领导的压力越小，企业发展就越顺利。而当基层员工感觉他们所在的公司，可以切实地说到做到、身体力行的时候，就会激发出最大的热情，并会使公司的财务收益大幅度地超出行业的平均水平。
中国优秀的企业联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，在心态上是一种“软抗”的态度，使流程设计的优化根本无法深入，还影响到了现阶段的企业运行。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”员工执行不力对企业的影响有多大，由此可见一班。那么事情总是要“做”才能完成的，就此而言，可以说“执行”是一个相当老的课题，而“做”又是一门老老实实的学问，它正是由此而与“想”和“说”区别开来的，“执行”似乎与时代的风潮格格不入，虚飘飘的作风与“执行力”绝然无缘。
所以说执行不只是老板的事，更是企业中每个人的事，因为只有全员贯彻才能保证执行。
那问题出现了，所有的执行方面的书都在说三个问题：战略、人员、流程，这个方向对中国的企业适合吗！？在我看来是有非常大的问号的。因为中国的许多切现在还处于叫：作坊式的大企业，就是企业营业额已上千万、亿，可是连一个完整的组织机构都没有，那这些企业如何执行呢？？
在我看来要先训练老板的思维突破，教会他们如何有秩序的处理问题，而这种管理思维突破的培训在我多次培训实践中收到了很好的效果，实践工作中对他们很有帮助。
在以上的基础上，构建分层级的执行力。就是在执行中，对每个岗位的人有明确的定位，高层就做高层的工作，中层就做中层的工作，避免管理倒挂。在每个层级之间必须有明确的管理接口，如：高层在对自己与中层的定位完成后，要注意对中层有明确的授权，授权反馈，基本的流程框架，结果跟踪等。中层在与基层的接口中要注意基层训练、除了量化指令还要细化指令，同时给于心态上的帮助。
其实，这是最简单的管理问题，但在中国现在的企业中，这样简单的问题解决不了的不在少数，在一些企业，高层人员忙着做“生意”，不断的在与客户谈价格等等！而企业的组织结构却让办公室主任来设计，行政秘书却在管理所有的部门协调，财务经理却在每天搞报销……，以此看，我们的企业要从最基础的做起，点点滴滴，马虎不得。所以要保证执行，分层定位、训练是技术层面，更重要的是管理思想的理性回归。
