爱华网变革不是理论之争，而是一场实践之战;变革不仅仅要解决经营效益问题，还要涉及各方利益纠纷。因此，变革领导人既要有宗教家的热情和勇气，不畏艰难，勇往直前;还要有商人的精明和决断，深谙经营管理之道，懂得怎样确定战略方向;更要有政治家的务实和老练，知道如何协调各方利益冲突，处理各种微妙复杂的关系。
成功的变革领导人，所面临的情况千变万化，个人性格也是大相径庭。但无论多么不同，要想变革成功，都必须掌握下面三个要素。
"天时，机也"－－却事在"人为"
天时不可违，但机巧在人。先讲一个故事。大家都知道，苏秦是在六国搞合纵的。
实际上，他第一次出道，游说的对象却是秦惠王，并力主秦王用兵统一天下。游说了十次，次次遭到拒绝，才转向六国兜售他的合纵术。秦王难道不想统一天下吗?从秦惠王答复苏秦的话中，能够看出秦王的态度:意见不错，只是时机不到。后来，苏秦就学聪明了。合纵成功之后，他培养并资助他的同学张仪再到秦国去鼓动秦国打仗。还是这个秦惠王，这次却一说就通。是苏秦和张仪才能悬殊，还是秦惠王一下开了窍?实乃"此一时也，彼一时也"。
对于企业变革而言，时机是否成熟就是要看企业是否有紧迫感。如果没有形成足够的紧迫感，变革首先碰到的问题就是企业上下的自满情绪。人们很难信服你的变革设想，他们认为变革如同晴天打伞一一多此一举，甚至认为变革本身就犯了方向性错误。
从客观的层面看，出现明显的危机对引起人们的注意和增强紧迫感是极有帮助的。此时，变革领导人的任务之一就是，把危机呈现在企业每个人面前，并突出其对企业效益和个人利益的影响。但若真要等到危机出现了才进行的事后变革，就如同下了场雷阵雨，等找到伞;浑身也已湿透了，岂不狼狈?那么，怎么样拥有天时呢?是否变革领导人就没有可为空间，只能坐等天时降临呢?
其实，出色的变革领导者要懂得怎样为变革创造时机。古时通过反映人主之意的扶乱龟筮，告知天下，其举确顺天时，以收民心。此法固不足取，但破釜沉舟，烧掉退路，人为地加重危机感，激发出士兵的潜力，从而转败为胜，转危为安，却是值得我们借鉴的。
因此，对于企业变革领导者，在变革之前最好有充分的酝酿和铺垫，在企业中创造出一种紧迫感。他们可以提高与企业竞争力相关的具体标准和业绩考核指标可以通过直接公布、利用聘请顾问、或让员工和各级管理层进行开诚布公的讨论等途径，不断提供危机信号，如公司眼下存在的各种问题、竞争对手实力增强给公司带来的威胁以及公司面临的新机遇等;甚至可以人为地制造财政亏损模拟危机。
在不造成任何严重损失的情况下，增强紧迫感，帮助人们看清机遇或潜在的危机。一来可以明晰变革目标，二来可以在变革的路途上，少些障碍和阻力。
"地利，势也"一一要量力而动
因地制宜，因势而发，方可制胜。
变革的本质是一场力量的较量。所谓知己知彼，百战不殆。因此，变革的领导者必须从两个层面了解"地利"，把握"势"。
首先，对你将进行变革的企业进行全面的考察。要对包括企业文化、盘根错节的利益格局、企业的整体素质等在内的形势有一个清醒的认识，要对各种可能阻力的来源和大小有一个总体的把握，要对企业各方对变革的反应情况和承受能力进行深入的评估。
不同的企业，适合不同的变革方式，没有一成不变的成功模式。在企业变革中，被人们寄予厚望的"空降兵"或咨询公司，往往在巨大的传统惯性面前表现得心有余而力不足。并非他们的能力不行，而是忽视了"势"，忘记了南桶北积的道理。
其次，要对自己本身的"势"有正确的认识。要清楚自己在变革中的角色，了解自己在企业纵向与横向关系链中的位置，认识自己的力量，不仅包括你的职位和与之相伴的权力、你本人在企业中的威望和影响力，还包括上层的授权，以及上层支持变革的决心和力度。
变革也是如此。举一个简单的例子，你若是领导者，表现出对下级的谦虚，人们誉之为礼贤下士;你若是下属，表现出对上级的谦虚，就会被贬斥为卑躬屈膝。同样的一个变革者，位置不同或威望不同，虽然说的话不变，办的事也没变，但效果却大大不同，人们的评价和接受程度也不同。
因此必须正确把握"势"。只有在此基础上，才能对变革方案有一个通盘的考虑，才能选择适宜的变革方式是以调养为主进行保守治疗，还是下猛药来个以毒攻毒;是先通过试点培育新力量作为变革的突破口，还是对旧症直接开刀，是采取迂回式的进三退二，还是大刀阔斧勇往直前，是相机而动还是先发制人。不同的方式各有长短，没有绝对的好坏对错之分，关键要合于势!
"人和，气也"一一"英雄主义"是陷阱
人乃根本，气盛则兴，气衰则竭。"人和"包括两个方面，首先你自身要有人气，要能凝聚一个通力协作的团队共同领导变革，其次你要能激发员工的士气，使变革拥有广大的群众基础。
看过一篇文章，是就王安石变法谈"朋党"的。观点颇为新颖，他认为对作为大臣的改革家来说，朋党是必不可少的。因为此时的朋党是改革对抗中的产物，既可以在出现君臣猜疑时，有人为你申诉，又可以在变法过程中作为志同道合者倾力相助。否则，不朋不党做君子搞变革，个人再有作为，也只能是一人高呼，无人相和;孤军奋战，终究无用。
其实，对于企业变革领导人而言同样如此。单独一个变革者，无论多么有才干，多么有魅力，他既不可能掌握作重大决定所需要的各种信息，也不可能有足够高的威望去说服大批人贯彻这些决定，更不可能拥有战胜传统观念和人们所固有的惰性、自身的短期利益所需的全部有利条件。这就是为何团体领导力如此重要的缘故。(相关内容参见本期10页封面文章)
变革团队的组成要综合考虑地位、专业知识和威望三个方面的因素。一般来讲，往往包括基层经理、组织内部联络人和高级执行官。三者各自扮演着重要的角色，且相互依存。除此之外，最好还要有一个通过非正式渠道建立起来的关系网，以助于推动变革影响力。仅仅如此还是远远不够的。谁要是忽视员工的力量，认为"人言不足恤"，甚至与之站在对抗的立场上，谁就注定要遭受失败的命运。"水能载舟，亦能覆舟"的道理在企业变革中同样适用。
因此，对于员工初期不理解变革的反应，要有正确的认识和充分的心理准备。一方面要动之以情，从员工的角度出发坚持不懈地宣传变革远景;另一方面要导之以利，最好是能让员工短期内能看到实际利益，不然，也一定要使你所提出的长远利益具有可预见性和可实现性。除非你有超凡的领导魅力，否则，不要指望人们会为虚无飘渺的目标追随于你一一不管你把未来描述得多么美好。
