爱华网大有大策略，小有小活法。只要准确切脉，对症下药，企业就能不负“把信带给加西亚”的使命。
绘制任何复杂的图形，最基本的操作都是从坐标中找出原点的位置。对企业而言，明确自身定位才是构造“大厦”的根基。
利润只是目标之一“我们极力工作(以求实现我们的目标)，因为没有恐惧，我们可以做更激烈的事情。”
—索尼创始人井深大
人们常说，利润决定一切。实则不然，很多时候，成功的企业在准确为自身定位时，需要考虑的，不只是一个利润这么简单。
每个企业都在发挥一定的功能。企业功能包含经营内容、经营范围、目标市场、产品或服务辐射半径、业内地位等。企业功能定位反映的不是历史和现状，而是方向与目标。企业功能定位反映的既包括在今后一定时期要做的事，也包括企业在今后一定时期把事做到什么程度。
这是一种企业信念、一种追求。
井深大于1945年在日本战败的废墟中创立索尼时，仅拥有7位员工和1600美元的个人储蓄。除了勉强应付日常的生存问题外，他做出了一项“另类”决定—制定一份公开说明书，为自己新创的公司确定宏大的理念：“公司目标：动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的运动；把先进科技应用在公众生活中……管理方针：我们要消除任何不当追求利润的行为始终强调实用与根本的工作，而不是只追求成长；我们欢迎科技上的难题，并且专注高度精密，对社会有重大用处的技术产品，而不计较数量的多寡……”这份极具理想主义的说明书到今天还一直是索尼的指导力量，并被称为“索尼的先驱精神”。
福特也做过同样的事。20世纪80年代公司3年内净亏损33亿美元时，福特的管理层暂停下来，澄清公司经营的指导方针……“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹。”福特公司前CEO唐·皮特森如是评价。
核心价值是企业常胜不衰的根本信条。而良好的目的可以用来常年指导和激励组织。正如迪斯尼深入人心的宣言：“用我们的想像力，带给千百万人快乐。”调查表明，大多数公司因在他们的核心理念中宣示核心价值和目的而受益。因此，定出公司的远大目标，使之成为核心理念中明白、特定的部分，的确大有用途。
胜人先胜己
“别只求胜过同辈或前辈。要设法胜过你自己。”
—1994年诺贝尔文学奖得主威廉·福克纳
知己知彼，百战不殆。两者相比较，更难也更容易被忽视的，是“知己”。企业发展也是同理，如何认清形势，找到最适合自己的位置恐怕是很多企业家最关心的话题之一。杰格迪什·谢斯等著的管理书籍《三法则》为帮助企业进行自身定位提供了简单清晰的架构与指导方向。
杰格迪什·谢斯将参与市场竞争的企业分为三类：通才型企业、专家型企业以及位于两者之间的壕沟型企业。书中指出，在自然进化的行业中，通才型企业一般为行业中处于垄断地位的少数几个大公司(数量通常为3个)，他们控制70%～90%的市场；每个专家型企业通过吸引一小群有特别需求的顾客，控制市场的1%～5%；而那些掉进“壕沟”中的公司通常只占有市场的5%～10%，它们无法有效地和排名前3位的公司以及专家型企业展开竞争。
“大”路朝天
由这个理论来分析，索尼、日立和三星在一定程度上应归属于通才型企业。在消费电子这个领域，这3家企业有着“关注高销量”、“强调规模和速度”、“提供全线产品和服务”、“单一或两个品牌形象”等共同特点，拥有相当的技术优势，实力不容忽视。以韩国三星为例，其原先的身份是一家半导体厂商，而现在的业务范围从移 动电话到数字电视、MP3、DVD播放机，营业收入持续上涨。最新发布的年报显示，2003财年其总收入362.8亿美元，营业收入为59.9亿美元，净收入为49.6亿美元，较上年同期有显著增长。
“通过单一或两个全球品牌进行世界级营销活动和广告宣传”是《三法则》给通才型企业们的建议。提供全线产品的企业，其产品应当满足各种顾客到需求。因此，这类公司定位应当足够宽泛，以便使得所有的产品和细分市场都能够使用。花费太多精力去推出和维持太多品牌是不明智的。此外，寻求适当合作，重视低成本和产品差异化，并随时警惕其他对手动向都是通才型企业们需要时刻谨记在心的不二法则。
对于通才型企业，要想继续保持良好状态，持续盈利，“创新”很重要。2003年是三星“创新经营”的第10个年头。从最初只是购买外国微型芯片和消费类电子产品，到后来转为建立自己的研发队伍，再到从研发芯片为主转为技术多样化开发、产品多元化经营，10年期间，三星总销售额增长了6倍之多。尝到甜头的三星公司如今又提出了“二次创新经营”的口号。
当然，竞争时刻改变着市场格局，3巨头的地位也并非一成不变。仍以消费电子行业为例：收音机鼎盛时代，三巨头是美国的通用电气、西屋电子和艾默生公司；随着电视成为这个行业的主力军，RCA和Zenith占据了内圈，将西屋电子和艾默生逼到边缘。而当电子技术从真空管发展到固态零部件时，制造业的领导地位逐渐被索尼、东芝等日本公司所取代。
而根据近年公布的财经数据不难看出，在目前的消费电子市场格局中，日本的日立、松下、索尼，韩国的三星，欧洲的飞利浦、Magnavox以及美国的汤姆森、RCA、通用电气之间正在展开一场激烈的市场份额争夺战。这场战斗将决定哪些公司会成为全球性的通才型企业。
“小”亦有道
企业一定要做得越大越好吗？有则寓言可以给我们启示：森林中，一只小老鼠不慎落入沼泽被陷住无法动弹。正好有只大象路过，它伸出长鼻子将小老鼠救了出来。老鼠感激无比，承诺以后若大象有困难也一定同样施以援手。自负的大象不以为然。后来，大象不幸被林中猎人布的网紧紧套住，百般不得脱身。正无计可施，上次被救的老鼠来了，三下五除二便用锋利的牙齿将网咬破，还大象以自由。大象由此明白，“大”固然好处多多，“小”也自有其妙处无穷。
小企业也一样，在灵活性和对市场的了解上，比大企业更有优势。与巨头企业相对的市场另一端，每个专家型企业几乎完全控制着它所占据的细分市场，或遥遥领先竞争对手，以致他们无法望其项背，从而无法对它构成威胁。对于这些专家型企业，成功的秘诀在于“把市场切割成不同风味的小块蛋糕”。正如《定位》一书所言：你的阵地应足够狭小，小到足以守住而大的厂商又无暇顾及。例如只提供短途客运服务的美国西南航空公司，它们在美国航空业大肆并购重组之际，依然保持着自己在这一领域的良好发展空间。
找准自己的定位是企业成功的关键因素之一。专家为专业型企业开出的药方，是“保持独特性和市场份额；进行目标营销，避免细分市场潜变；避开固定成本；建立进入壁垒……”专家型企业经常面临着成为通才型企业的诱惑。对于这类企业，一旦盲目增长，冒险进入以规模为基础的业务，必然会落入壕沟。
企业在进行多元化经营时，由于偏离了原有的专业领域、扬短弃长、盲目扩张而陷入经营困境的事例，时有所闻。韩国大宇拥有高达650亿美元的资产，营业范围涉及贸易、造船、汽车、通讯、建筑、机构制造和金融等，在韩国经济中占有举足轻重的地位。然而在其“世界化经营”扩张战略下，大宇四处出击，在东欧诸前社会主义国家和第三世界大肆收购濒临停产的汽车厂，鲸吞了许多发展中国家的不良企业，并为此大肆举债。然而企业规模迅速扩大，利润并未能随之扩大，公司陷入债务危机。重新调整经营策略后，曾为“万丈高楼”的大宇集团，如今只剩下以大宇汽车公司为核心，以汽车生产、销售为主的专业集团。由此看来，专家型企业实现增长的明智选择，是先控制现有的产品或市场，然后再增加顾客认为最有价值的产品线或开发新的顾客。
通才型企业会因激烈竞争被推下壕沟，专家型企业会因盲目扩展而落入壕沟。而落入壕沟中的企业，所面临的命运无非两种，要么在关键时刻意识到问题并采取行动，从而变成一个细分市场专家型企业，要么被一个处于右侧正在寻求巩固地位的通才行企业收购。
没有永远的定位
“除了妻儿，一切都要变！”
—三星集团会长李健熙
“定位”本来是为了帮助企业更准确找到自己的竞争优势，但在实践中，很多企业存在一定程度上的“定位惯性”问题。即：尽管市场需求和竞争状况都有了很大的改变，但企业却仍然沿用原来的市场定位和品牌定位，结果逐渐走向弱势。
“再定位”问题由此提上日程。如达尔文所说：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的”。
用户需求的变化，往往是进行再定位的最好时机之一。重新扩大企业经营的定位，突破原来的市场限定的区域，去发掘新的消费群与消费者新的需求，能使企业的潜在市场空间比现在规模扩大至少10倍以上。相反，如果企业不能随着需求的升级及时调整定位，常常就会面临品牌老化、销售下降等问题，直到最后被新的品牌所取代。
全球化、信息化带来的冲击使得很多电子消费类厂商长出了“软翅膀”，纷纷选择信息领域以及软件业务作为其新的业务支撑点，向IT厂商进发。以一向被认为是全球性家电生产商的东芝为例，在其2000年的营业总额中，IT相关领域就占70%，已经完成了向IT业的转变。
均属通才型企业，且不约而同转向软件业务，索尼、日立与三星的情况却不可一概而论。
作为转型的重要步骤，日立公司很早就成立了软件与服务部门，且成效斐然。翻开日立2003财年第3季度财报，可发现其中信息通信部门季度营业收入达48亿美元，占总季度营业额的21%，远远超越其赖以成名的家电业务。
电子产品企业的龙头老大索尼，从特丽珑彩电到制造出第一个随身听再到巨资收购哥伦比亚，从硬件制造到音乐影视再到娱乐游戏软件，再定位的触角虽伸得远，所开发的软件产品似乎都是围绕自己的核心硬件产品扩张整合而来。自然，这是为了实现“从音像设备和娱乐产品的制造商，发展成为全球领先的媒体和内容提供商”。
“数字新秀”三星的软件产品开发似乎没有多少规律可循，颇有点“哪个赚钱做哪个”的味道，然而凭借有效的执行决策，先进的经营战略等系列因素，三星充分品尝着成功的快乐。
总之，没有一劳永逸、一成不变的定位，而持续成功的企业，往往是那些能够随时把握每一种可能提升企业竞争优势的因素，并适时贯彻再定位的企业。
国企问道
“做企业就是斜坡上推车，没有力气的时候，惯性就能压死你。”
—创维电子集团董事长黄宏生
探讨中国企业成长史，一些数据颇让人震撼：中国企业平均寿命7年左右，民营企业平均寿命只有3年，中关村电子一条街上5000家民营企业中生存时间超过5年的不到9%。
某专业人士指出，中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是缺乏科学的创业战略，在胜利面前极易发昏，极易做出快速扩张的决策，而在快速扩张时，不注意基础管理，盲目冒进。
根据动态环境以及长远的目标，如何保持核心竞争力是我国企业面临的最大问题。惟有解决好这个问题，才能够使我国企业真正走出困境，做大做强，更能使现代企业机制在中国企业中扎根。
在当前的市场环境下，一种产品不可能满足所有或者许多消费群体的需求，只有最精确的产品与市场分割才能够满足特定消费群体的需求。就如《许可式行销》一书中所倡导的“放弃70%”的消费者，只有“放弃”才能创造最具特色的商品与服务。“针对不同的特殊消费族群提供特定的需求满足”，只有在这样的商品发展策略下，开发出多类别的新产品，而且使每一个产品对应地满足特定消费群体的需求，方为上策。如同中国移 动通信公司，针对群体的需求不同，他们塑造了针对高端商务人士强化“全球通”的专业形象；针对年轻的时尚人群推出“动感地带”；针对经常需要使用移 动互联的高端客户推出“商务干线”，抓住了不同阶层和偏好的消费者的需求，使其在与中国联 通和小灵通的竞争中依然保持从容和镇定。
数据显示，我国电子百强企业前10名与国外同行相比，差距在10倍～20倍之间。只有成长起一大批具有国际竞争力的世界级企业，中国才能在世界经济舞台上得到充分发言权。面临经济全球化与信息网络技术高速成长所带来的挑战，各国内企业原有的优势逐渐丧失。在瞬息万变的环境中，唯有重新谋求自身的定位方为上策。
山大联润的转型可以算得上企业再定位的一个成功案例。2002年6月，山东山大联润开始向软件应用开发转型，撤销了原有的核心部门—系统集成事业部，将十几名系统集成技术人员拆分到了新成立的数字医疗、流媒体和应用软件三个事业部中。原主营业务硬件集成的利润下降、客户付款周期较长是山大联润转型的根本原因，技术总监邢岳林表示，新的业务方向主要是根据自身的人才状况以及行业资源而定。通过转型，山大联润彻底摆脱了单纯依靠硬件销售与集成赚钱的老路，软件开发成为主要的利润来源，同时通过软件应用带动了硬件集成业务。
知不足而后进。我国的企业家们正在积极探索并向优秀跨国企业学习。管理是我国企业普遍的弱势，如海信集团董事长周厚健所说：“和日本家电企业相比，我们在制造、工艺及管理方面至少还落后了将近十年。管理是中国企业参与世界竞争的‘软肋’。”就此，战略定位为“制造专家”的海信集团近期拜三星为师，潜心学习TPI(全员劳动生产率创新)/TPM(全员生产保全)管理。TPI的精髓不是满足于改善，而是不断创新。而TPM目的在于通过对各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃。
找准位置、树立目标、顺需而变，企业方能构筑不会坍塌的“大厦”。
