爱华网虽然走的是低利润的代工模式，但鸿海凭借产品的流量同样赚到了大钱。鸿海全球第二大电子代工服务商（EMS）集团的地位无人能撼动，因为它提供的服务不可替代，而这样的优质服务需要强大的研发力支撑。2003年，鸿海集团已正式取代台积电，成为台湾年度智慧财产权（IP）通过最多的公司。2004年，鸿海在全球的专利申请已经超过18000件，其中，中国内地有7000多件，居内地及中国台湾地区公司首位。 24小时远程接力
鸿海在美国的研发中心下班后，可以将设计交接给开始上班的在中国台湾或内地的设计工程师，以接力的方式继续完成设计。鸿海具备了全球24小时远程互动设计能力，每一个小时，都在研发，“日不落”研发爆发出来的能量令人生畏。
走进鸿海土城总部，能看见一幅对联“纳寰宇智慧缔造新商机；汇中外精英钻研高科技”。在鸿海看来，新商机和高科技是相对应的。
鸿海集团董事长郭台铭这样认为，鸿海一开始就把核心竞争力——“制造”与“科技”紧密结合起来，并融合鸿海在过去30年在机械模具打下的基础，这是不变的坚持。现在，再结合“电子”，走向“机电整合”的路线，复制大量生产的优势。也可以说，鸿海是为了追求速度和效率而投入研发，走向核心技术扎根化、专利系统制度化及零件制造知识化三大技术开发的行动方针。鸿海的快速成长，与其能得到众多世界一流企业的订单有关，而它获取这些订单的秘诀，则在于能全力配合这些企业的需求，为其产品上市提供最快、最优服务。为了达到这一目标，鸿海不断求变，谋求与产业发展趋势俱进，探索服务这些超级客户的最佳模式。
除了台湾之外，鸿海在美国、日本、捷克、芬兰、大陆、墨西哥等地也都早就布局研发，而且都负有不同的研发任务：像日本是精密机械为主、欧洲是以无线通讯为主、硅谷则是光学薄膜、光机电整合及e-Paper等。2004年，鸿海在全球各地的研发人才已有5000人，加上台湾的3000人，全球研发人才将突破8，000人。台湾和北美的时差是12个小时，鸿海的全球研发中心布局，使得全球24小时都在进行研发，构成了“日不落研发”。同时，使鸿海具备了全球24小时远程互动设计能力，例如,通过全球信息网络,美国西岸工程单位下班后,可以将设计重点告知远在台湾的设计工程师,继续以接力赛的方式完成设计,甚至做出样品实体。
致胜模式：CMMS
鸿海的CMMS模式，向大陆企业展示了这样一条成功的路径。那就是代工起家以后，全力提高研发的能力，特别是提高设计层面的竞争力，用组装扩大经济规模、再用零组件获利，使自己在全球价值链中处于让人无法取代的地位。
随着电子制造产业不断向横向扩张，鸿海及时跟随产业潮流进入到电子、系统组装和通讯网路产品的代工模式，业务范围不断横向扩展，进入整机生产、光通讯及手机代工领域。并在横向整合过程中，自创了机电整合组件的CMMS（Components Module Move Services，组件、模组、行动及服务）运营模式。
“C”——Component，指“零组件”。
鸿海最早就是从做零组件起家，主营各类连接器，现在几乎可以生产所有PC需要用到的连接器。鸿海逐渐从连接器开始发展出全球最强的模具制造能力，成本、数量和技术都开始独步全球。在鸿海开始发展出另一项零件“机壳”的批量生产能力后，也迅速成为全球最大的机壳供应者。第一个“M”——Module，指“模块”。
当鸿海掌握了连接器和机壳之后，开始进入“模块”化阶段。所谓模块，就是一定规格化的产品整合状态，“模块”和“组装”不同，因为“组装”只是零件的结合，但是模块化却有着“整合”的含意。良好的“模块化”，可以降低总组件的使用数量、进一步节省成本及生产效率。只要会整合出新的模块，就可以增加更大的优势。从鸿海机构模块可窥一斑：鸿海在服务器的组装上，在还没有放上CPU之前，机构模块就已内含80件铁件及20件塑料件（一般PC只有15件铁件）。而如何做出最好的机构模块设计，都需要经验和技术的累积。在鸿海，光是一台服务器的“工程变更纪录”就高达800多页，装订成两大本。所谓“工程变更纪录”，其实就是指一项产品从“设计”到“量产”的过程中，所有工程设计上的变更都需要记录原因。由此积累起来的经验，能补足大厂在产品设计上的考虑不足，而产品及早进行设计变更，可以让未来的批量生产过程进度更加顺利。在美国公司要开发一项模块一般需要16个星期，鸿海只要6星期。
第二个“M”——Move，指“移动”。
指从工程设计到全球出货方式的快速完成。像鸿海快速的从Level 1做到Level 11，而且不管哪一个组装层级，都可以迅速模块化。鸿海从“零组件”到“模块化”到“快速整合出货”的方向，让鸿海的布局过程一反过去台湾大厂“向上”整合的方式，走的是“向下”整合的路线。所谓上与下，指的是产业垂直分工的上、中、下游关系。像许多组装大厂是属于下游、他们会向上游买零组件，而像是主机板厂商等，也会向上游买连接器等插槽，而中游、下游都拥有一定的电子系统设计能力，才能将零件完整地组装成个人计算机。
郭台铭指出，“制造业有两种整合：发展与协力厂商竞争，叫顺向整合；发展与客户竞争，叫逆向整合。而逆向整合可以发展的空间更大。”
“S”——Service，指“服务”。
主要是指“共同设计”。这种能力，鸿海从五年前就开始建立，“只是现在这种设计已是Free了！”郭台铭在2004年股东会上指出，过去设计能力是ODM厂商的强项，但现在，已是共同设计服务制造（JDSM）的基本一环。一地设计，三地制造，全球交货
鸿海开发新产品的速度，从设计到批量生产，八个星期就可以完成，而同样的产品在欧美至少要四个月。这得益于鸿海独到的“一地设计(time to market)、三地制造(time to volume)、以及全球交货(time to money)”模式。一地设计:与客户共舞
鸿海能得到许多国际级的大客户青睐，第一个优势在于鸿海能全力配合在重要策略客户的附近设立研发设计、工程测试、快速样品制作的机构，以便与客户同步开发新产品，使产品以最快的速度上市，就是所谓的“一地设计”。鸿海此举，强化了研发设计与快速制作样品的能力，同时便于新产品设计的变更，以争取客户能在第一时间对鸿海新开发的产品进行认证，缩短新产品的开发时间。例如，只要英特尔(Intel)推出新一代CPU，鸿海立即能与之配合，共同发展出与新一代CPU匹配的连接器架构，英特尔也会指定优选的主机板合作厂商来做测试。
三地制造:垂直爬升的高效战斗机
在新产品获得认可之后，鸿海能在最短时间内在亚洲、北美、欧洲三个主要市场制造基地，迅速配备生产所需的采购、制造、工程的力量，并能依据客户的市场需求递增，快速地扩充产能，满足客户需求快速爬升的需求。
“这就像一架战斗机的性能测试一般，它考验你是否能用接近90度的垂直仰角，而且还能以数倍音速向上攀升，而不失速故障。客户选择与鸿海合作，这是一个考量重点”，郭台铭对鸿海的这项全球化能力相当自豪。
亚洲、欧洲、美洲三地制造，就像是接力赛跑，第一棒在跑，第二棒已在热身，第三棒也在做准备，能够为客户在最短的时间内做批量生产的准备。例如，当初苹果计算机的新产品iMAC II刚在纽约展览会上由苹果计算机执行长贾伯斯(Steve Jobs)向世人展示，第二天就如雪片飞来几十万台的订货单，苹果计算机怎么快速满足这些订单呢?它最终下单给鸿海。
科技信息产品不是冷冰冰的东西，它必须符合新鲜(fresh)、时尚(fashion)、实际功能(flesh)的消费潮流。但追得上流行，就必须靠速度。“快的人吃市场，慢的人被库存吃垮”。
全球交货: 客户要货有货，不要货时零库存
企业活动从研发、行销、制造，一直要到及时交货给客户，把钱收回来，才算打上一个句号。郭台铭强调“赚不赚钱，客户最后付款给你才算数”。货物放在自己的工厂或中途发货仓库，只能算是负担，不能算是收益。鸿海认为，交货就是“适品、适时、适质、适量”把货交到客户指定地点，因此，全球物流追踪系统永远是鸿海ERP系统最先要完成的项目。
郭台铭的想法是:货物不管是物料、零件、半成品，还是成品，只要停留超过15分钟以上者，就应该设仓管制，也就应该能从计算机上查得到这批货物的实时库存信息。这也是郭台铭对仓库库存信息的检验标准，简单又深具挑战性。鸿海投资3，000万美元与康柏合作开发的全球ERP系统，不仅要求其反映出实时的真实生管信息，还要求发挥管制效果。例如，欧洲的采购人员要买一个零件，但查到亚洲的某一个仓库还有这个零件的呆滞库存，欧洲采购人员就应该被系统“强制性”不准下单，而应把亚洲仓库内的零件调拨欧洲使用。
